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\title{La RSE Dans Les PME Camerounaises: Etude Exploratoire À Partir Des Schèmes Cognitifs Des Propriétaires-Dirigeants}
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\begin{document}

             \author[1]{Tchatchoua  Thierry}

             \affil[1]{  Facult des Sciences Economiques et de Gestion de LUniversit de Maroua -Cameroun}

\renewcommand\Authands{ and }

\date{\small \em Received: 15 December 2017 Accepted: 3 January 2018 Published: 15 January 2018}

\maketitle


\begin{abstract}
        


This study is interested in the owner-manager of the SME and particularly in the analysis of his cognitive schemes concerning CSR. Using cognitive mapping as a technique for representing and analysing cognitive patterns, the results of this study reveal that human resources, consumers and to a lesser extent the community are the stakeholders whose well-being is of concern to SME?s owners manager. However, their motivations for implementing CSR are not the same. For some, CSR is a lever for achieving strategic objectives, while for others it is an objective in itself, and not a means for achieving other ends.  

\end{abstract}


\keywords{SMEs, CSR, owner-managers, cognitive schemes.}

\begin{textblock*}{18cm}(1cm,1cm) % {block width} (coords) 
\textcolor{GJBlue}{\LARGE Global Journals \LaTeX\ JournalKaleidoscope\texttrademark}
\end{textblock*}

\begin{textblock*}{18cm}(1.4cm,1.5cm) % {block width} (coords) 
\textcolor{GJBlue}{\footnotesize \\ Artificial Intelligence formulated this projection for compatibility purposes from the original article published at Global Journals. However, this technology is currently in beta. \emph{Therefore, kindly ignore odd layouts, missed formulae, text, tables, or figures.}}
\end{textblock*}


\let\tabcellsep& 	 	 		 
\section[{I. Introduction}]{I. Introduction}\par
a RSE est devenue une des expressions les plus en vogue du monde des affaires. Presque toutes les grandes entreprises ou multinationales s'y mettent et publient régulièrement des rapports de RSE ou présentent des campagnes soulignant leurs activités de RSE. Elle constitue également un objet de recherche privilégié en sciences de gestion dans la mesure où ce champ de réflexion est de plus en plus répandu, dans le monde scientifique.\par
Le concept de RSE n'est pourtant pas un concept récent. Développée dans les années 1950 par des auteurs anglo-saxons, et notamment par Bowen en 1953, la RSE revêt actuellement des enjeux différents, tant dans les grandes que les petites et moyennes entreprises.\par
Toutefois, le mouvement de recherche sur la RSE a été essentiellement orienté vers les très grandes entreprises; compte tenu du fait qu'elles ont une contribution significative au niveau de la production et des échanges économiques, donc génèrent également des externalités conséquentes en matière environnementale et sociale, cela conduit les organismes internationaux à demander à ces grandes entreprises d'intégrer la prise en compte de ses effets dans le management de leurs entreprises. En effet, l'idée qui prévalait était que ce concept concernait surtout les grandes entreprises; Si on a pu s'interroger pendant quelque temps sur la pertinence de la promotion de la RSE dans les PME, cette question apparaît aujourd'hui dépassée, le problème étant plutôt de savoir quelles sont les pratiques de RSE dans les PME.\par
Les raisons qui amènent à considérer que les PME sont autant concernées que les grandes entreprises par la RSE peuvent être nombreuses. Si on estime généralement que les grandes entreprises sont essentiellement motivées par le risque de réputation, on pourrait penser que les PME, dont la visibilité est moins grande et le degré d'exposition médiatique plus faible, peuvent se dispenser de mettre en oeuvre des démarches de RSE. En fait, il n'en est rien, car leur proximité avec l'environnement, leur familiarité avec les acteurs locaux et leur implication dans le maillage territorial leur confère au contraire une responsabilité particulière.\par
En outre compte tenu de leur importance et leur prépondérance dans le tissu économique, les PME sont aujourd'hui sollicitées pour adopter un comportement responsable \hyperref[b39]{(Munteanu, 2014)}. En effet, même si l'impact individuel d'une PME peut paraitre relativement limité, les conséquences cumulées de ces entreprises tant au plan économique, social ou environnemental sont substantielles \hyperref[b0]{(Ammenberg et Hjelm, 2003)}.\par
Diverses études ont mis en évidence la particularité des partiques de RSE des PME par rapport à celle des grandes structures  {\ref (} B\par
dans la RSE sont à ce jour encore limitées par rapport à ceux portant sur la RSE dans les grandes entreprises \hyperref[b39]{(Munteanu, 2014)}. Ce constat est aujourd'hui établi en dépit des conclusions de quelques études \hyperref[b17]{(Ciliberti et al., 2008)}. En outre, la majorité des études consacrés au sujet se regroupent principalement dans les pays développés  {\ref (Ortiz-Avram et Kühne, 2008;}\hyperref[b51]{Russo et Perrini, 2010)}. Les conclusions de telles études étant difficilement transposables aux pays en développement en général et africains en particulier, il nous est paru intéressant d'explorer ce sujet dans le contexte camerounais, compte tenu du fait que la RSE est un concept très peu connu et partagé dans les milieux des entreprises d'origine africaine \hyperref[b1]{(Atidegla ,2005)}. En effet, au Cameroun les pratiques de RSE sont davantage le fait des filiales des multinationales qui a travers leurs fondations caritives (fondation Orange, fondation MTN,) oeuvrent à l'implémentation de la RSE à côté du développement de leurs activités principales.\par
Peu de recherches aussi bien dans les pays développés qu'en développement se sont intéressées à ce que pensent les propriétaires-dirigeants de PME de la RSE. Ceci constitue une remise en cause profonde de leurs spécificités \hyperref[b59]{(Torrès, 1997)}, dont l'une des principales réside dans la place centrale des propriétaires-dirigeants dans la gestion de l'entreprise (Ben hassine et Ghozzi-Nekhili, 2013).\par
Partant de ce constat, le but de cet article est de contribuer à la recherche sur la RSE en contexte PME en mettant l'accent sur l'acteur central qu'est le propriétaire -dirigeant et particulièrement sur ses schèmes cognitifs. 
\section[{II. Revue de la Littérature a) La RSE: un Concept, Plusieurs Définitions}]{II. Revue de la Littérature a) La RSE: un Concept, Plusieurs Définitions}\par
La RSE est conçue comme une "soft law", c'està-dire que les règles de droit qui en résultent sont non obligatoires. Elle demeure à ce jour une obligation morale pour les organisations, en ce sens que son nonrespect n'entraîne pas de sanctions. L'article pionnier dans le champ de la responsabilité sociale, intitulé The Changing Basis of Economic Responsibility, date de 1916. Écrit par l'économiste américain, \hyperref[b14]{Clark (1916)}, l'auteur, pourtant défenseur de la théorie économique, propose un contrôle social des affaires, c'est-à-dire un élargissement des responsabilités de l'entreprise dans le volet social. Mais c'est grâce à \hyperref[b11]{Bowen (1953)}  En effet, Il est difficile pour les PME de s'engager sur tous les aspects compris dans la notion de RSE.L'étude de \hyperref[b61]{Wilson (1980)} révèle que les préoccupations en matière de RSE dans les PME sont diversement perçues. De cette étude, il ressort que la responsabilité envers le consommateur à travers sa satisfaction liée à la qualité du produit, du service, et des besoins est davantage prise en compte dans les PME; suivent, la responsabilité envers les employés a travers les salaires , les conditions de travail, le partage des bénéfices et la responsabilité envers la communauté à travers les donations, respect de l'environnement, des lois et règlements enfin la recherche du profit. \hyperref[b61]{Wilson (1980)} divise les dirigeants de PME en deux catégories: les dirigeants de type P orientés profit et les dirigeants de type V considérant d'autres valeurs en dehors de la profitabilité. Pour les dirigeants de type V, le « bien de la société » est aussi important que la profitabilité.\par
Les travaux  {\ref de}    {\ref (Julien, 1993}\hyperref[b45]{, Marchesnay, 1991)}.\par
Le schème cognitif est l'unité à ce jour la plus réduite pour l'étude de l'individu en tant qu'acteur pensant. L'importance des schèmes cognitifs dans l'étude des individus est révélée à la suite des travaux de \hyperref[b25]{Dearborn et Simon (1958)}.\par
Les schèmes cognitifs ou mentaux représentent la façon qu'a un individu d'appréhender la réalité présente, passée et future  {\ref (Cossette, 2004)}. Il s'agit d'une sorte de grilles de lecture de la réalité qui permettent le déchiffrage d'une situation, grâce à la perception d'un ensemble de liens de cause à effet, et d'agir en conséquence \hyperref[b62]{(Wirtz, 2002)}. Ils permettent à l'individu de donner sens à tout ce qui l'entoure. Cependant, les schèmes ne doivent pas être confondus avec la réalité, puisqu'ils n'en sont qu'une représentation assez subjective, un schéma simplifié et distordu de la situation objective \hyperref[b34]{(March et Simon, 1958)}.\par
Ce processus de création de sens s'apparente à une heuristique individuelle qui permet en quelque sorte de simplifier la réalité en traduisant ce qui se passe dans et autour de l'organisation, en lui conférant des significations et en faisant des liens avec la réalité organisationnelle. Ces significations résultent de processus subjectifs et interprétatifs qui sont ancrés dans des contextes organisationnels et sociétaux spécifiques. Les schèmes cognitifs sont le produit de processus culturels et institutionnels (pays, région, famille, religion, écoles, expérience professionnelle etc.) qui prennent place à différents niveaux dans la vie d'un individu. Les connaitre et les prendre en considération dans l'étude des organisations est déterminant, car l'une des clefs du de la gestion des organisations réside dans la pensée des dirigeants, dans ses contenus et dans ses mécanismes (Laroche et Nioche, 1994).\par
En effet, l'approche cognitive des organisations considère que la pensée du dirigeant de l'entreprise est l'élément clé pour comprendre et expliquer ses décisions managériales (Gendre-Aegerter, 2008). L'organisation, comme produit et comme processus, est profondément humaine et la compréhension qu'on peut en développer ne peut être, au mieux que très superficielle si elle ne tient pas compte des individus concernés, particulièrement de leurs schèmes. Les travaux de \hyperref[b34]{March et Simon (1958)} sur la théorie de la rationalité limitée ont depuis longtemps montré que les décisions managériales reflétaient dans une large mesure les idiosyncrasies du dirigeant. C'est ce qui fait dire à Laroche et Nioche (1994, p. 46) que:« les organisations ne peuvent être comprises sans faire référence aux structures cognitives de leurs acteurs et tout particulièrement de celles des dirigeants ».\par
Selon cette approche, l'organisation est perçue comme en partie ou en totalité créée par les individus qui agissent sur elle et non comme un organisme obéissant à une série de lois scientifiques \hyperref[b22]{(Cossette, 2003)}. Elle remet en cause le modèle solidement installé celui de l'organisation « boite noire » \hyperref[b33]{(Lauriol, 1996)} (a) l'importance relative des concepts L'analyse et l'étude d'une carte cognitive sont appuyées fondamentalement sur l'évaluation de l'importance relative de chacun de la carte. le fait de déterminer les concepts centraux du phénomène étudié. Il s'agit de mettre en évidence les concepts autour desquels s'organise la pensée de l'individu concernant l'objet étudié. L'importance relative d'un concept est définie par rapport au nombre de facteurs (concepts) auxquels il est relié, directement ou indirectement \hyperref[b43]{(Cossette, 1994)}. Cette analyse traduit sans ambiguïté le fait que les schèmes cognitifs de ces deux propriétaires dirigeants concernant la RSE ne sont pas identiques. Pour l'un, le propriétaire-dirigeant A, l'implémentation de la RSE a pour finalité le développement et la croissance de l'entreprise ceci se traduit par le fait que les facteurs expliqués les plus importants sont « la motivation du personnel » et « la réputation de l'entreprise ». Toutes choses devant à terme contribuer à la croissance et au développement de l'entreprise. Pour l'autre, le propriétaire-dirigeant B, la RSE constitue un objectif aussi bien que le développement de l'entreprise. En effet, pour ce propriétaire dirigeant, les facteurs expliqués les plus importants sont « bonne réputation de l'entreprise », « amélioration de la productivité », « bonnes conditions de travail des employés », « vivre en harmonie avec son environnement », « développement du pays ». ceci traduit pour ce propriétaire-dirigeant la conciliation des objectifs de développement de l'entreprise et l'implémentation de la RSE en entreprise. 
\section[{IV. Conclusion}]{IV. Conclusion}\par
Cet article avait pour objectif d'étudier les représentations mentales des propriétaires-dirigeants de PME concernant la RSE afin d'identifier tout d'abord quelles parties prenantes ils ont à l'esprit en parlant RSE ensuite de comprendre les motivations qui sont les leurs dans l'implémentation de la RSE.\par
Notre étude qualitative exploratoire relève que la RSE est une réalité qui n'échappe pas au propriétairedirigeant de PME bien que la conception qu'ils en ont et son implémentation soient encore à un stade embryonnaire.\par
Les parties prenantes dont se soucient les propriétaires dirigeants sont les clients à travers la recherche de la mise à la disposition de ces derniers des produits de qualité, les ressources humaines à travers le respect de leurs droit et la sécurité au travail enfin et dans une moindre mesure un engagement sociétal à travers le sponsoring des évènements sportifs et culturels. Les motivations dans l'implémentation des pratiques de RSE ne sont pas les mêmes. Tandis que pour l'un, l'engagement dans la RSE revêt un enjeu stratégique dans l'atteinte des objectifs de motivation du personnel et d'amélioration de l'image de l'entreprise, pour l'autre l'implémentation de la RSE constitue en soi un objectif et non un moyen pour l'atteinte d'autres objectifs.\par
Toutefois, les résultats de cette étude doivent être analysés avec beaucoup de précautions car certains points en limitent la portée. Notamment le fait que l'échantillon de l'étude soit un échantillon par choix raisonné et que cet échantillon soit de faible taille. L'analyse des tableaux 6 et 7 fait ressortir des différences quant à l'implémentation de la RSE par les deux propriétaires-dirigeants.\par
En effet, pour le propriétaire-dirigeant A (tableau 6), l'implémentation de la RSE à travers les concepts tels « les conditions de travail acceptables », « produire en adéquation aux normes », « produire en adéquation aux attentes du client », « sponsoring des évènements culturels et sportifs » a pour principaux objectifs la motivation du personnel et l'amélioration de la réputation de l'entreprise. Par contre, pour le propriétaire-dirigeant B (tableau 7), l'implémentation de la RSE ne constitue par un moyen mais elle est plutôt une fin. Pour ce propriétaire-dirigeant, la RSE représentée à travers les concepts tels « produits de qualité », « bonnes conditions de travail », « vivre en harmonie avec son environnement » constitue un objectif qu'il vise. L'atteinte de cet objectif passe par le développement d'un certain nombre de pratiques parmi lesquelles « le recrutement des jeunes », « salaire au rendement » entre autres.\begin{figure}[htbp]
\noindent\textbf{} \par 
\begin{longtable}{P{0.85\textwidth}}
La RSE Dans Les PME Camerounaises: Etude\\
Exploratoire À Partir Des Schèmes Cognitifs Des\\
Propriétaires-Dirigeants\\
L\end{longtable} \par
  {\small\itshape [Note: ( )    ]} 
\caption{\label{tab_0}}\end{figure}
 \begin{figure}[htbp]
\noindent\textbf{} \par 
\begin{longtable}{P{0.2902020202020202\textwidth}P{0.0019318181818181817\textwidth}P{0.0004292929292929293\textwidth}P{0.0015025252525252527\textwidth}P{0.002361111111111111\textwidth}P{0.5525\textwidth}P{0.0010732323232323232\textwidth}}
\multicolumn{5}{l}{comme investissement stratégique au coeur de leur}\tabcellsep \\
\multicolumn{5}{l}{stratégie commerciale, de leurs instruments de gestion}\tabcellsep \\
\multicolumn{5}{l}{et de leurs activités » (CE, 2001: 5). Cette définition}\tabcellsep \\
\multicolumn{5}{l}{montre alors que la RSE n'est pas une alternative aux}\tabcellsep \\
\multicolumn{5}{l}{activités centrales de l'entreprise, elle s'applique à la}\tabcellsep \\
\multicolumn{4}{l}{gestion même de toute entreprise.}\tabcellsep \tabcellsep Pour Bowen (1953), la RSE représente\\
\multicolumn{5}{l}{Pour la Commission interdépartementale du}\tabcellsep l'obligation pour les dirigeants de poursuivre les\\
\multicolumn{5}{l}{développement durable, la RSE est« un processus}\tabcellsep politiques et de prendre les décisions qui sont en\\
\multicolumn{5}{l}{permanent d'amélioration dans le cadre duquel les}\tabcellsep cohérence avec les valeurs de la société. Plusieurs\\
entreprises\tabcellsep intègrent\tabcellsep de\tabcellsep manière\tabcellsep volontaire,\tabcellsep auteurs vont abonder dans ce sens. Pour Davis (1960),\\
\multicolumn{5}{l}{systématique et cohérente des considérations d'ordre}\tabcellsep la RSE concerne les actions et les décisions que\\
\multicolumn{5}{l}{social, environnemental et économique dans la gestion}\tabcellsep prennent les hommes d'affaires pour des raisons qui\\
\multicolumn{5}{l}{globale de l'entreprise ; à cet égard, la concertation}\tabcellsep vont, en partie, au-delà des intérêts purement\\
\multicolumn{5}{l}{avec les parties prenantes de l'entreprise fait partie}\tabcellsep techniques et économiques de l'entreprise. Cet auteur\\
\multicolumn{4}{l}{intégrante du processus » (CIDD, 2005, p.6).}\tabcellsep \tabcellsep admet que la responsabilité d'un homme d'affaires et\\
\multicolumn{5}{l}{Toutes ces définitions, bienque différentes les}\tabcellsep de son entreprise dépasse la simple recherche des\\
\multicolumn{5}{l}{unes des autres, font ressortir deux dimensions}\tabcellsep performances économiques. Frederick (1960), quant à\\
\multicolumn{5}{l}{fondamentales de la RSE. D'une part, elles font valoir}\tabcellsep lui, considère que, la RSE suppose une attitude civique\\
\multicolumn{5}{l}{que la responsabilité sociale réside dans le fait d'aller}\tabcellsep à l'égard des ressources économiques et humaines, et\\
\multicolumn{5}{l}{au-delà de la loi et de la réglementation. Le deuxième}\tabcellsep une volonté d'utiliser ces ressources pour satisfaire des\\
\multicolumn{5}{l}{élément important que font ressortir les définitions}\tabcellsep but sociaux élevés et pas simplement l'intérêt\\
\multicolumn{5}{l}{réside dans lcomme: « un concept par lequel les entreprises intègrent les préoccupations sociales et}\tabcellsep étroitement circonscrit d'une groupe de personnes fussent-ils actionnaires. Pour Mc Guire (1963) la responsabilité sociale suppose que l'entreprise n'a pas seulement des obligations légales ou économiques, mais qu'elle a aussi des responsabilités envers la société qui vont au-delà de ces obligations. Carroll (1979), considère quant-à lui que la Responsabilité Sociale doit être abordée selon trois approches que sont la réactivité organisationnelle, les\tabcellsep ( ) B\\
\multicolumn{5}{l}{environnementales dans leurs opérations d'affaires et}\tabcellsep différentes catégories de la RSE et les préoccupations\\
\multicolumn{5}{l}{dans leurs interactions avec leurs parties prenantes sur}\tabcellsep sociales de l'organisation. Selon cet auteur, la RSE est\\
\multicolumn{2}{l}{une base volontaire ».}\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep l'ensemble des obligations que l'entreprise a vis-à-vis\\
\multicolumn{5}{l}{L'ambiguïté de la définition de la RSE se}\tabcellsep de la société (en englobant) les catégories économiques,\\
\multicolumn{5}{l}{répercute évidemment dans ses pratiques, notamment}\tabcellsep légales, éthiques et discrétionnaires. Cet auteur\\
dans les PME.\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep détermine quatre catégories de responsabilité: celle\\
\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep discrétionnaire, celle éthique, celle légale et celle\\
\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep économique. Selon ce modèle, les grandes\\
\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep préoccupations de l'entreprise se divisent en six\\
\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep catégories: les consommateurs, les discriminations,\\
\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep l'environnement, la sécurité des produits, la sécurité au\\
\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep travail et les actionnaires.\\
\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep En 2001, la Commission des Communautés\\
\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep européennes définit le concept de RSE dans son Livre\\
\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep Vert: « Le concept de responsabilité sociale des\\
\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep entreprises signifie essentiellement que celles-ci\\
\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep décident de leur propre initiative de contribuer à\\
\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep améliorer la société et rendre plus propre\\
\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep l'environnement. (?). Cette responsabilité s'exprime vis-\\
\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep à-vis des salariés et, plus généralement, de toutes les\\
\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep parties prenantes qui sont concernées par l'entreprise\\
\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep mais qui peuvent, à leur tour, influer sur sa réussite (?).\\
\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep Bien que leur responsabilité première soit de générer\\
\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep des profits, les entreprises peuvent en même temps\\
\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep contribuer à des objectifs sociaux et à la protection de\\
\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep l'environnement, en intégrant la responsabilité sociale\end{longtable} \par
  {\small\itshape [Note: b) Spécificités de la RSE dans les PMEDès 1991, Keneret Smith (1991) soulignent le]} 
\caption{\label{tab_1}}\end{figure}
 \begin{figure}[htbp]
\noindent\textbf{} \par 
\begin{longtable}{P{0.005326768128916741\textwidth}P{0.7674350940017904\textwidth}P{0.03272157564905998\textwidth}P{0.003043867502238138\textwidth}P{0.03766786034019695\textwidth}P{0.003043867502238138\textwidth}P{0.0007609668755595345\textwidth}}
\tabcellsep \multicolumn{5}{l}{La Rse Dans Les Pme Camerounaises: Etude Exploratoire a Partir Des Schemes Cognitifs Des}\\
\tabcellsep \multicolumn{2}{l}{Proprietaires-Dirigeants}\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\
\tabcellsep L'engagement rituel traduit un engagement\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\
\tabcellsep dans les pratiques RSE résultant des pressions externes\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\
\tabcellsep ou des opportunités comme la recherche d'un avantage\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\
\tabcellsep concurrentiel ou l'amélioration de l'image sans que le\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\
\tabcellsep dirigeant ne soit obligatoirement convaincu du bien-\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\
\tabcellsep fondé de sa démarche.\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\
\tabcellsep L'engagement mobilisateur est de nature\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\
\tabcellsep stratégique. L'engagement du propriétaire-dirigeant de\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\
\tabcellsep la PME dans ce cas est une réponse aussi bien aux\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\
\tabcellsep contraintes environnementales qu'aux besoin de gestion\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\
\tabcellsep interne. Il s'agit d'un engagement dans les pratiques\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\
\tabcellsep RSE du dirigeant dans la perspective que cet\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\
Year 2018\tabcellsep engagement produise des effets induits contribuant à l'atteinte des objectifs stratégiques de l'entreprise. Il peut s'agir d'un moyen d'amélioration des conditions de travail (Masurel, 2007) ainsi que de gagner la loyauté, la\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\
\tabcellsep confiance, et la motivation de son personnel (Berger-\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\
\tabcellsep Douce; 2008).\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\
\tabcellsep L'engagement proactif renvoi à une volonté\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\
\tabcellsep forte du dirigeant d'implémenter des actions en faveur\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\
\tabcellsep de la RSE en l'absence de contraintes externes.\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\
\tabcellsep L'engagement de type réactif traduit un engagement\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\
\tabcellsep contraint du dirigeant a la RSE du fait de la\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\
\tabcellsep règlementation.\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\
( ) B\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\
\tabcellsep \multicolumn{4}{l}{Tableau 1: Actions RSE dans les PME (Jenkins, 2006)}\tabcellsep \\
\tabcellsep \multicolumn{3}{l}{Environnement La plupart des auteurs qui étudient les PME Employés Utilisation d'énergies renouvelables Evènements sociaux pour les collaborateurs constate l'impossibilité d'évoquer la gestion de celles-ci Réductions des produits dangereux pour l'environnement Formations et programmes de développement en éludant la question du poids des propriétaires-dirigeants (Bayad et Nebenhaus, 1998). Les décisions stratégiques et organisationnelles courantes sont}\tabcellsep \multicolumn{2}{l}{Société / Communauté Dons à des associations Engagement dans lavie locale de la société}\\
\tabcellsep Afin de prendre en compte la diversité des considérées comme corrélées au schème cognitif du\tabcellsep \multicolumn{5}{l}{types d'engagement dans la RSE: engagement rituel,}\\
\tabcellsep pratiques de RSE des propriétaires-dirigeants de PME propriétaire-dirigeant\tabcellsep engagement\tabcellsep réactif,\tabcellsep l'engagement\tabcellsep proactif\tabcellsep et\\
\tabcellsep au regard de leur engagement sociétal et/ou\tabcellsep \multicolumn{3}{l}{l'engagement mobilisateur.}\tabcellsep \\
\tabcellsep environnemental, Berger-Douce (2007) distingue quatre\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\
\tabcellsep © 2018 Global Journals 1\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \end{longtable} \par
 
\caption{\label{tab_2}}\end{figure}
 \begin{figure}[htbp]
\noindent\textbf{} \par 
\begin{longtable}{P{0.0017854463615903976\textwidth}P{0.6742610652663166\textwidth}P{0.00025506376594148535\textwidth}P{0.003188297074268567\textwidth}P{0.005993998499624906\textwidth}P{0.00038259564891222805\textwidth}P{0.02805701425356339\textwidth}P{0.09641410352588146\textwidth}P{0.020150037509377345\textwidth}P{0.017854463615903975\textwidth}P{0.001657914478619655\textwidth}}
\tabcellsep \multicolumn{7}{l}{La Rse Dans Les Pme Camerounaises: Etude Exploratoire a Partir Des Schemes Cognitifs Des La Rse Dans Les Pme Camerounaises: Etude Exploratoire a Partir Des Schemes Cognitifs Des La Rse Dans Les Pme Camerounaises: Etude Exploratoire a Partir Des Schemes Cognitifs Des}\\
\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \multicolumn{2}{l}{Proprietaires-Dirigeants Proprietaires-Dirigeants Proprietaires-Dirigeants}\\
\tabcellsep \multicolumn{6}{l}{pensée simonienne de la rationalité, à savoir la rationalité limitée. Phases}\tabcellsep compréhension et l'analyse des pratiques de la RSE en contexte PME. Description\\
\tabcellsep \multicolumn{6}{l}{Cette école ne prétend pas éliminer les incertitudes croissantes qui pèsent sur les modes Phase I: L'exploration}\tabcellsep III. Démarche Méthodologique et\\
\tabcellsep \multicolumn{6}{l}{d'action et de réflexion des propriétaires-dirigeants face}\tabcellsep Résultats\\
Year 2018\tabcellsep \multicolumn{7}{l}{à la complexité du monde réel, mais elle cherche à comprendre les mécanismes cognitifs qui guident l'action managériale des propriétaires-dirigeants. Car, pour comprendre les actes d'un individu, il faut regarder les motifs qui lui donnent naissance et qui sont de deux types : les motifs « en vue de » et les motifs « parce que ». Les premiers renvoient à la finalité de l'action, c'est à dire au but qu'on veut atteindre ; ils sont donc tournés vers le futur. Les seconds sont plutôt associés aux éléments du passé qui déterminent le projet, tant dans la fin poursuivie que dans les moyens de Cette phase a consisté à renforcer la validité de l'étude afin d'éviter une mauvaise interprétation a) Démarche Méthodologique Dans le cadre de cette recherche, nous avons choisi de mobiliser une méthodologie exploratoire basée sur l'étude de cas multiples. Ainsi, la collecte des données s'est faite sur la base d'un échantillon de 2 propriétaires-dirigeants de PME qu'il convient de considérer comme deux cas à étudier. Au Cameroun, la loi N°2010/001 du 13 avril 2010 portant promotion des PME, dispose que par PME, on entend toute entreprise dont l'effectif Phase III: La validation du discours des propriétaires dirigeants. La validation s'est faite sous La forme d'un deuxième entretien individuel au cours duquel chaque propriétaire-dirigeant a eu connaissance de sa carte cognitive et y a apporté son approbation. Au cas où certains liens entre concepts n'avaient pas l'assentiment de ces derniers, nous procédions à des ajustements permanent des employés ne dépasse pas 100 qu'ils estimaient nécessaires. l'atteindre. Car les actions individuelles dans lesquelles personnes et dont le chiffre d'affaires n'excède pas un chacun s'engage sont guidées par la signification qu'il attribue aux événements et par les aspects de la réalité milliard de franc CFA. Ainsi, les propriétaires-dirigeants Phase IV: L'analyse faisant partie de cette étude sont à la tête de PME qui lui semblent pertinents pour arriver à ses fins (Berger et Luckman, 1966). On ne peut effectivement comprendre le comportement humain à partir des propriétés objectives du monde ; il faut aussi prendre en compte la manière respectant les critères définis par cette loi. Figure 2: Carte cognitive du propriétaire-dirigeant B agroalimentaire Vue la nature exploratoire de notre étude, nous avons souhaité disposer d'un échantillon diversifié, tant du point de vue du profil des propriétaires-dirigeants (sexe, âge, niveau d'études) que du secteur d'activité b) Résultats ii. Analyse des cartes cognitives Il s'agit d'une part de présenter les cartes cognitives des propriétaires-dirigeants et d'autre part de procéder L'analyse d'une carte cognitive porte à l'analyse desdites cartes. principalement sur sa topographie, c'est-à-dire sur dont le monde est perçu et représenté dans l'esprit des individus à travers leurs schèmes cognitifs. de la PME. l'étude de sa structure formée par les concepts et les i. Présentation des Cartes Cognitives liens. Comme suggéré dans plusieurs études de la Dès lors, il convient d'étudier les schèmes cognitifs des propriétaires-dirigeants pour la 14 sponsoring des evenements culturels cartographie cognitive (Gervais et Cossette, 2007), cette 23 promotion des valeurs culturelles analyse est centrée, sur trois aspects à savoir}\\
\tabcellsep \multicolumn{7}{l}{Tableau 2: Les propriétaires-dirigeants de PME de notre échantillon et sportifs l'importance relative des concepts, les explications et}\\
( ) B\tabcellsep \multicolumn{7}{l}{Propriétaire -dirigeant les conséquences importantes et, finalement, les Sexe Age Niveau d'études 4 satisfaction du 5 fidelisation du client l'entreprise 24 promotion des valeurs sportives groupes de concepts émergeant d'une analyse de 13 reputation de regroupement.}\tabcellsep Secteur d'activité de la PME 11 assurance maladie pour le personnel\tabcellsep CA de la PME 12 affiliation a la Effectif de la PME CNPS\tabcellsep ( ) B ( ) B\\
\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep client\tabcellsep 80\\
\tabcellsep A\tabcellsep \tabcellsep masculin\tabcellsep \multicolumn{2}{l}{63ans 3 fabriquer des}\tabcellsep \multicolumn{2}{l}{Bac+3 (Licence en sciences de gestion) 19 motivation du personnel au travail}\tabcellsep sidérurgie 20 fidelisation du personnel\tabcellsep Millions FCFA\tabcellsep 80\\
\tabcellsep \multicolumn{2}{l}{B 2 produire en adequation aux attentes duclient}\tabcellsep féminin\tabcellsep \multicolumn{2}{l}{39 ans produits de qualité}\tabcellsep \multicolumn{2}{l}{Bac+5 (Ingénieur en chimie)}\tabcellsep Agroalimentaire 17 conditions de travail acceptables\tabcellsep 47 Millions FCFA 18 conditions contractuelles de 56 travail acceptables\\
\tabcellsep A\tabcellsep la\tabcellsep \multicolumn{2}{l}{différence}\tabcellsep des\tabcellsep comportements 7 mutuelle du personnel\tabcellsep 8 proximité du représentation graphique de la représentation mentale personnel 15 recrutement du 16 reduction du\\
\tabcellsep \multicolumn{6}{l}{Quoi s'agit-il ? psychologie cognitive (Tolman, 1948) puis intégrée dans une approche cognitive des organisations, la 10 esprit d'equipe c) Les Schèmes Cognitifs Du Propriétaire-Dirigeant: De observables, les schèmes cognitifs des individus ne sont pas accessible directement au chercheur qui doit mobiliser différentes techniques pour approcher la façon de penser de l'acteur. Issue des travaux en 6 produire en adequation aux normes}\tabcellsep particulier. » Cossette et Audet (1994, p.15). Pour la construction et l'analyse de ces cartes etudiants jeunesse vacances aux 22 formation de la 21 stages de personnel chomâge que le chercheur se fait d'un ensemble de représentations discursives énoncées par un sujet (ou un groupe de sujets) à partir de ses propres représentations cognitives à propos d'un objet 9 solidarité du 25 detection des personnel potentiels employés\\
\tabcellsep \multicolumn{6}{l}{cartographie cognitive a été mobilisée dans le cadre de}\tabcellsep cognitives, nous avons suivi la démarche préconisée\\
\tabcellsep \multicolumn{7}{l}{cette étude pour décrire et analyser les schèmes cognitifs des propriétaires-dirigeants de PME. Figure 1: Carte cognitive du propriétaire-dirigeant A sidérurgie par Cossette (2003). Ainsi, nous avons procédé de la manière suivante:}\\
\tabcellsep \multicolumn{6}{l}{L'application de la méthode des cartes}\\
\tabcellsep \multicolumn{6}{l}{cognitives à la formulation des schèmes cognitifs a été}\\
\tabcellsep \multicolumn{6}{l}{préconisée par Cossette (2003) et par Verstraete et}\\
\tabcellsep \multicolumn{6}{l}{Saporta (2006). Une carte cognitive est une image}\\
\tabcellsep \multicolumn{6}{l}{représentant les idées d'un individu. « Il s'agit d'une}\\
\tabcellsep \multicolumn{2}{l}{© 2018 Global Journals 1}\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep © 2018 Global Journals © 2018 Global Journals\end{longtable} \par
  {\small\itshape [Note: 1 Le guide d'entretien comprend trois questions à savoir :1-Qu'est-ce que pour vous la responsabilité sociale de l'entreprise ? 2-Comment l'implémentez-vous dans votre entreprise ? 3-Pour chaque élément mentionné en 2-pourquoi le faites-vous ?]} 
\caption{\label{tab_3}}\end{figure}
 \begin{figure}[htbp]
\noindent\textbf{3} \par 
\begin{longtable}{P{0.44472\textwidth}P{0.0136\textwidth}P{0.38079999999999997\textwidth}P{0.01088\textwidth}}
Propriétaire-dirigeant A Metal\tabcellsep Score\tabcellsep Propriétaire-dirigeant B agroalimentaire\tabcellsep Score\\
Motivation du personnel au travail\tabcellsep 12\tabcellsep Bonne réputation de l'entreprise\tabcellsep 9\\
Fabriquer des produits de qualité\tabcellsep 10\tabcellsep produits de qualité\tabcellsep 9\\
Conditions de travail acceptables\tabcellsep 8\tabcellsep Motivations des employés\tabcellsep 9\\
Réputation de l'entreprise\tabcellsep 8\tabcellsep Satisfaction du personnel\tabcellsep 7\\
Fidélisation du personnel\tabcellsep 7\tabcellsep Vivre en harmonie avec son environnement\tabcellsep 7\\
Esprit d'équipe\tabcellsep 7\tabcellsep Amélioration de la productivité\tabcellsep 7\\
Proximité du personnel\tabcellsep 7\tabcellsep Salaire au rendement\tabcellsep 6\\
Conditions contractuelles de travail acceptables\tabcellsep 6\tabcellsep Développement du pays\tabcellsep 5\\
Recrutement du personnel\tabcellsep 6\tabcellsep Satisfaction des clients\tabcellsep 5\\
Assurance maladie pour le personnel\tabcellsep 6\tabcellsep Bon rapport qualité prix des produits\tabcellsep 4\\
Produire en adéquation aux normes\tabcellsep 6\tabcellsep Implantation de la ferme en périphérie\tabcellsep 4\\
Satisfaction du client\tabcellsep 6\tabcellsep \tabcellsep \\
Produire en adéquation aux attentes duclient\tabcellsep 6\tabcellsep \tabcellsep \\
Nombre total de concepts de la carte\tabcellsep \tabcellsep Nombre total de concepts de la carte\tabcellsep \\
cognitive: 24\tabcellsep \tabcellsep cognitive: 22\tabcellsep \\
(b) Regroupement des Concepts\tabcellsep \tabcellsep \multicolumn{2}{l}{groupes de pensée qui y ressortent. Les tableaux 2 et 3}\\
\multicolumn{2}{l}{L'analyse de regroupement permet de rendre}\tabcellsep \multicolumn{2}{l}{montrent respectivement les groupes de concepts des}\\
\multicolumn{2}{l}{compte de la manière dont l'individu organise ses idées}\tabcellsep \multicolumn{2}{l}{cartes cognitives des propriétaires-dirigeants A et B.}\\
\multicolumn{2}{l}{à propos d'un thème donné en identifiant les différents}\tabcellsep \tabcellsep \end{longtable} \par
 
\caption{\label{tab_4}Tableau 3 :}\end{figure}
 		 		\backmatter  			 			 			  				\begin{bibitemlist}{1}
\bibitem[March and Simon ()]{b34}\label{b34} 	 		\textit{},  		 			J. Et H.-A March 		,  		 			Simon 		.  	 	 		\textit{Organizations}  		1958. Wiley.  	 
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