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             \author[1]{Abouna Adam  Mahamat}

             \author[2]{Tchingnabe  Daniel}

             \author[3]{Math  Mazra}

             \affil[1]{  Université de Maroua-Cameroun}

\renewcommand\Authands{ and }

\date{\small \em Received: 11 December 2019 Accepted: 1 January 2020 Published: 15 January 2020}

\maketitle


\begin{abstract}
        


In a highly competitive environment and competing with large, resource-rich companies, companies of all sizes focus on finding resources for both creating and maintaining competitive advantages. Psychological profile is therefore strategic resource that enables SMEs to establish a sustainable competitive advantage. The purpose of this work is in the context of research that supports the existence of a positive psychological profile and entrepreneurial innovation of SMEs. Specifically, this study aims to evaluate the effect of psychological profile on the entrepreneurial innovation of SMEs. To answer this problem, we started from a theoretical framework to express our hypotheses.The empirical results of the multiple regression, calculated on the basis of a sample of 253 SMEs, show the existence of a positive influence of the psychological profile on entrepreneurial innovation of SMEs.

\end{abstract}


\keywords{entrepreneurial innovation, psychological profile and smes.}

\begin{textblock*}{18cm}(1cm,1cm) % {block width} (coords) 
\textcolor{GJBlue}{\LARGE Global Journals \LaTeX\ JournalKaleidoscope\texttrademark}
\end{textblock*}

\begin{textblock*}{18cm}(1.4cm,1.5cm) % {block width} (coords) 
\textcolor{GJBlue}{\footnotesize \\ Artificial Intelligence formulated this projection for compatibility purposes from the original article published at Global Journals. However, this technology is currently in beta. \emph{Therefore, kindly ignore odd layouts, missed formulae, text, tables, or figures.}}
\end{textblock*}


\let\tabcellsep& 	 	 		 
\section[{Introduction}]{Introduction}\par
'innovation est aujourd'hui une stratégie d'entreprises incontournable et mérite une attention particulière dans un environnement en plein mutation. En effet, l'augmentation du nombre de concurrents et l'exigence des clients avec la demande individualisée obligent les entreprises et plus particulièrement les PME à innover. L'innovation permet aux petites et moyennes entreprises de maintenir leurs parts de marché, de revitaliser leurs activités existantes et, plus généralement, accroître leur performance \hyperref[b38]{(Lumpkin et dess, 1996 ;}\hyperref[b67]{Zahra, 1993 ;}\hyperref[b57]{Sahut, Leroux, 2011)}. Toutefois, Djoutsa et al. \hyperref[b10]{(2017)} soulignent qu'il existe une différence entre les entreprises des pays développés et les pays en voie de développement en termes de pratiques d'innovation. Au Cameroun très peu des PME s'intéressent à la pratique d'innovation, certaines innovent d'autres non.\par
Plusieurs études ont tenté de comprendre pourquoi certaines entreprises réussissent à innover plus que d'autres en essayant d'identifier les particularités des PME en matière d'innovation afin de mieux cerner les éléments explicatifs. Parmi les facteurs déterminants les auteurs ont identifié la taille \hyperref[b50]{(Pavitt et al, 1987)}, la structure \hyperref[b29]{(Gopalakrishman et Damanpour, 1994 ;}\hyperref[b6]{Becheikh et al, 2006)}, la coopération (kouba' asalah, 2014), les compétences \hyperref[b14]{(Carrier et Julien, 2005 ;} {\ref Vinding, 2006 ;}\hyperref[b61]{St Pierre et Trépanier, 2007)}, les ressources financière \hyperref[b6]{(Becheikh et al. 2006 )}  \hyperref[b38]{(Lohmann, 1998)} pour la réussite entrepreneuriale des PME \hyperref[b47]{(Nkanyou, 2011;}\hyperref[b60]{St-pierre et Cadieux, 2011;}\hyperref[b5]{Baum et Locke, 2004;} {\ref Fonrouge, 1999 ;}\hyperref[b30]{Grandclaude et Nobre, 2013)}. Elles permettent d'examiner l'interaction dynamique entre l'individu et l'environnement en expliquant quels processus cognitifs, motivationnels et affectifs sont impliqués dans la décision d'un individu de s'engager dans des activités entrepreneuriales  {\ref (Shane et Venkata ramen, 2000)}. Dans ce sens, plusieurs études ont montré l'effet positif des aspects psychologiques des dirigeants sur la croissance des PME  {\ref (Price et}   \hyperref[b20]{(Covin, et al, 2006)} qu'en stratégie \hyperref[b16]{(Cherchem et Fayolle, 2010)}. Le concept d'orientation entrepreneuriale verra véritablement le jour avec les travaux  {\ref de Miller (1983)}   \hyperref[b15]{(Cherchem \& Fayolle, 2008)}. C'est pourquoi \hyperref[b38]{Lumpkin et DESS (1996)} apportent un éclairage sur le concept en distinguant l'orientation entrepreneuriale de l'entrepreneuriat. Pour ces auteurs, l'orientation entrepreneuriale est « l'ensemble des processus, pratiques et activités de prise de décision qui contribuent à une nouvelle entrée » et l'entrepreneuriat comme la nouvelle entrée dans le nouveau marche ou le marché déjà existant.\par
En ce qui concerne ses dimensions, plusieurs travaux \hyperref[b43]{(Miller, 1983;} {\ref Wiklund \& Shephred, 2003;}\hyperref[b17]{Covin et Slevin, 1989} ii.\par
Innovation entrepreneuriale des PME Le domaine de l'entrepreneuriat existe avant mais c'est \hyperref[b58]{Schumpeter (1934)} qui donne l'envol du domaine de l'entrepreneuriat \hyperref[b27]{(Fillion, 1997)}   \hyperref[b43]{(Miller, 1983)}. Etant une caractéristique psychologique, le lieu de contrôle interne inter agit dans le modèle conceptuel  {\ref de Lumpkin et Dess (1996)}. Dans la dimension psycho-managériale de l'approche par les traits, \hyperref[b2]{Basso (2006)}  Nous avons administré 160 à Douala (43,25 \%), 140 à Yaoundé (37,84 \%), 15 à Garoua (4,05 \%), 30 à N'Gaoundéré (8,10 \%) et 25 à Maroua (6,76 \%). Cette répartition suit en quelque sorte la répartition théorique des PME au Cameroun avec la ville de Douala (capitale économique) qui vient en tête avec près de la moitié des PME Camerounaises. Au total, nous avons distribué environ 370 questionnaires et nous avons reçu 277 remplis, soit un taux de réponse de 74,86\%. Après vérification, nous avons retenu 253 questionnaires exploitables ce qui atteste que notre questionnaire était compréhensible. 
\section[{d) Mesure des Variables}]{d) Mesure des Variables}\par
Dans cette section nous présentons notre variable expliquée (l'innovation entrepreneuriale), les variables explicatives (le profil psychologique).\par
Pour la mesure de la variable expliquée (l'innovation entrepreneuriale), nous avons adapté et combinés les items issus des travaux de  et \hyperref[b32]{Hughes and Morgan (2007)}. L'innovation entrepreneuriale est mesurée par 7 items sur une échelle de Likert à 5 points, les répondants avaient à choisir l'énoncé qui convient à la situation de leur entreprise eu égard aux items: « 1 » = totalement pas d'accord « 2 » = pas d'accord; « 3 » = neutre; « 4 » = d'accord;« 5 » = totalement d'accord.\par
Le besoin d'accomplissement : Nous utilisons les items développés par les auteurs  {\ref (McClelland, 1961 ;} {\ref et Zeffane, 2013)}. Pour le lieu de contrôle interne, nous avons utilisés l'échelle  {\ref de Robinson et al, (1991)}. Concernant, la propension à la prise de risque, nous adoptons l'échelle de mesure de Diop (2012) issue du questionnaire GET2 (General measure of Enterprising Tendency Version 2). Enfin, pour opérationnaliser le concept d'auto-efficacité entrepreneuriale, nous avons adopté l'échelle de mesure de De Noble, Jung et Ehrlich  {\ref (1999)}.\par
Chaque trait est mesuré sur une échelle de Likert à 5 points, les répondants avaient à choisir l'énoncé qui convient à la situation de leur entreprise eu égard aux items: « 1 » = totalement pas d'accord « 2 » = pas d'accord; « 3 » = neutre; « 4 » = d'accord;« 5 » = totalement d'accord. 
\section[{ésultats et iscussions}]{ésultats et iscussions}\par
Avant de tester les relations causales entre les variables, il nous faut au préalable vérifier qu'aucune des variables n'est identique à une autre. Ainsi, nous allons présenter d'abord les statistiques de la corrélation et finir par vérifier le modèle théorique que nous avons construit. 
\section[{a) Corrélation des variables}]{a) Corrélation des variables}\par
Le tableau suivant détaille les statistiques descriptives des corrélations bivariées relatives aux différentes variables de l'étude. En effet, ce test de corrélation est effectué pour vérifier si les dimensions ainsi déterminées par l'ACP sont davantage relies à leurs propres mesures ou qu'aux autres construits. BAP, LCI, PPR, AE et INNOV reflète respectivement le besoin d'accomplissement personnel, le lieu de contrôle interne, la propension à la prise de risque, l'auto-efficacité entrepreneuriale et innovation entrepreneuriale. 
\section[{b) Présentation des résultats et discussions}]{b) Présentation des résultats et discussions}\par
Pour étudier la relation linéaire entre une variable à expliquer ou dépendante (innovation entrepreneuriale) et plusieurs variables explicatives ou indépendantes déterminer précédemment par l'ACP, nous avons utilisées les modèles de régression linéaire multiples. En effet, les modèles de régression linéaire multiples sont utilisés pour étudier la relation linéaire entre une variable à expliquer ou dépendante et plusieurs variables explicatives ou indépendantes en ajustant une équation linéaire aux échantillons de données observés.\par
Les résultats de la régression sont présentés dans le tableau 3. De manière générale, le modèle est satisfaisant. Le profil psychologique des propriétairesdirigeants explique pratiquement 28,1\% de la variation de l'innovation entrepreneuriale des PME (R-deux ajusté). L'estimation de la qualité de l'ajustement du modèle est confirmée par le coefficient F de Fisher-Snedecor qui est égal à 25,633 (sig. = 0,000). \begin{figure}[htbp]
\noindent\textbf{} \par 
\begin{longtable}{P{0.5585714285714286\textwidth}P{0.03642857142857143\textwidth}P{0.085\textwidth}P{0.17\textwidth}}
Pourtant\tabcellsep les\tabcellsep aspects\tabcellsep psychologiques\\
\multicolumn{3}{l}{constituent des ressource stratégiques}\tabcellsep \end{longtable} \par
 
\caption{\label{tab_0}}\end{figure}
 \begin{figure}[htbp]
\noindent\textbf{} \par 
\begin{longtable}{P{0.7875754527162978\textwidth}P{0.015392354124748492\textwidth}P{0.015392354124748492\textwidth}P{0.005985915492957746\textwidth}P{0.001710261569416499\textwidth}P{0.022233400402414488\textwidth}P{0.001710261569416499\textwidth}}
\multicolumn{6}{l}{qu'aucune étude à notre connaissance n'a mis en}\\
\multicolumn{6}{l}{relation le profil psychologique et l'innovation en}\\
\multicolumn{2}{l}{entrepreneuriat.}\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\
\multicolumn{6}{l}{Ainsi, cet article se propose d'analyser l'effet}\\
\multicolumn{6}{l}{direct du profil psychologique des propriétaires-}\\
\multicolumn{6}{l}{dirigeants sur l'innovation entrepreneuriale des PME}\\
\multicolumn{3}{l}{dans le contexte Camerounais.}\tabcellsep \tabcellsep \\
II.\tabcellsep \multicolumn{4}{l}{Cadre Théorique}\\
\multicolumn{6}{l}{a) de l'orientation entrepreneuriale à l'innovation}\\
\multicolumn{3}{l}{entrepreneuriale des PME}\tabcellsep \tabcellsep \\
\multicolumn{6}{l}{Plusieurs études, les dimensions de l'orientation}\\
\multicolumn{6}{l}{entrepreneuriale peuvent être agrégées pour définir la}\\
\multicolumn{6}{l}{stratégie entrepreneuriale des organisations.}\tabcellsep En\\
\multicolumn{6}{l}{prenant en compte l'environnement et le contexte dans}\\
\multicolumn{6}{l}{lequel évolue l'entreprise, Lumpkin et dess (1996)}\\
\multicolumn{6}{l}{soulignent queles dimensions une rupture quant à la}\\
covariance\tabcellsep des\tabcellsep \multicolumn{2}{l}{dimensions}\tabcellsep de\tabcellsep l'orientation\\
\multicolumn{6}{l}{entrepreneuriale dont l'objectif est la nouvelle entrée.}\\
\multicolumn{3}{l}{i. orientation entrepreneuriale}\tabcellsep \tabcellsep \\
\multicolumn{2}{l}{Depuis}\tabcellsep quelques\tabcellsep \multicolumn{2}{l}{années,}\tabcellsep l'orientation\\
\multicolumn{6}{l}{entrepreneuriale a fait l'objet d'une littérature féconde}\\
\multicolumn{6}{l}{(Benezech et al, 2013) et ne cesse de révolutionner les}\\
\multicolumn{4}{l}{recherches tant en entrepreneuriat}\tabcellsep \end{longtable} \par
 
\caption{\label{tab_1}}\end{figure}
 \begin{figure}[htbp]
\noindent\textbf{} \par 
\begin{longtable}{P{0.12792642140468227\textwidth}P{0.6826295986622074\textwidth}P{0.013147993311036789\textwidth}P{0.003198160535117057\textwidth}P{0.0017767558528428093\textwidth}P{0.00035535117056856183\textwidth}P{0.012081939799331103\textwidth}P{0.006751672240802675\textwidth}P{0.002132107023411371\textwidth}}
nouveaux produits/services) à travers la créativité et les\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\
\multicolumn{7}{l}{expériences. H1 : Le besoin d'accomplissement personnel influence}\\
\tabcellsep \multicolumn{6}{l}{positivement l'innovation entrepreneuriale au sein des}\\
\tabcellsep PME.\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\
\tabcellsep \multicolumn{6}{l}{ii. Lieu de contrôle interne et l'innovation}\\
\tabcellsep \multicolumn{5}{l}{entrepreneuriale des PME}\\
\tabcellsep Les\tabcellsep \tabcellsep \multicolumn{2}{l}{besoins}\tabcellsep à\tabcellsep l'origine\tabcellsep de\tabcellsep l'acte\\
\tabcellsep \multicolumn{5}{l}{entrepreneuriale sont stables}\tabcellsep et dépendent des\\
\tabcellsep \multicolumn{6}{l}{objectifs de l'individu. Les études en entrepreneuriat ont}\\
Le premier élément de cette section portera sur\tabcellsep \multicolumn{6}{l}{montré que les sujets internes influencent positivement}\\
la définition de l'innovation à partir du concept\tabcellsep \multicolumn{6}{l}{la dynamique entrepreneuriale des firmes (Cherchem et}\\
d'orientation entrepreneuriale et le second va\tabcellsep \multicolumn{6}{l}{Fayolle ; 2010). Brockhaus (1980) souligne que les}\\
s'appesantir sur le lien entre le profil psychologique et\tabcellsep \multicolumn{6}{l}{personnes ayant un niveau élevé du lieu de contrôle}\\
l'innovation entrepreneuriale des PME.\tabcellsep \multicolumn{6}{l}{pensent influencer l'environnement et que le hasard et le}\\
\tabcellsep \multicolumn{6}{l}{destin n'ont pas d'influence sur ces actions}\\
\tabcellsep \multicolumn{6}{l}{entrepreneuriales. Le lieu de contrôle interne détermine}\\
\tabcellsep \multicolumn{6}{l}{la dynamique entrepreneuriale dans les organisations}\\
\tabcellsep simples\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\
\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep avec le\\
\tabcellsep concept\tabcellsep \multicolumn{5}{l}{d'innovation via la recombinaison des}\\
\tabcellsep \multicolumn{6}{l}{ressources. Pour Schumpeter (1934) l'innovation est «}\\
\tabcellsep \multicolumn{6}{l}{un processus de destruction créatrice », où la richesse}\\
\tabcellsep \multicolumn{6}{l}{est créée lorsque les structures existantes du marché}\\
\tabcellsep \multicolumn{6}{l}{sont perturbées par l'introduction des biens nouveaux,}\\
\tabcellsep \multicolumn{6}{l}{provoquant ainsi la création d'organisations nouvelles.}\\
\tabcellsep \multicolumn{6}{l}{Le concept d'innovation constitue donc le fondement de}\\
\tabcellsep \multicolumn{6}{l}{l'entrepreneuriat donc Mohiédine et Murat, (2011),}\\
\tabcellsep \multicolumn{6}{l}{pensent qu'il existe plusieurs définitions, logiques et des}\\
\tabcellsep \multicolumn{6}{l}{conceptualisations. Pour Puech, (2014), l'innovation est}\\
\tabcellsep \multicolumn{6}{l}{définit comme un processus, ou encore comme le}\\
\tabcellsep \multicolumn{6}{l}{résultat. Julien et Marchesnay, (1996) en adoptant le}\\
\tabcellsep \multicolumn{6}{l}{processus définissent l'innovation comme étant le}\\
\tabcellsep \multicolumn{6}{l}{processus qui consiste à créer une entreprise différente}\\
\tabcellsep \multicolumn{6}{l}{de ce qu'on connaissait auparavant, c'est découvrir ou}\\
\tabcellsep \multicolumn{6}{l}{transformer un produit, c'est proposer une nouvelle}\\
\tabcellsep \multicolumn{6}{l}{façon de faire, de distribuer ou vendre. concernant, le}\\
\tabcellsep \multicolumn{6}{l}{résultat, Puech,(2014), pense que la définition de}\\
\tabcellsep \multicolumn{6}{l}{Schumpeter et la nouvelle entrée de Lumpkin et}\\
\tabcellsep \multicolumn{6}{l}{dess(1996) reste les plus utilisées en entrepreneuriat.}\\
\tabcellsep \multicolumn{2}{l}{Dans}\tabcellsep le\tabcellsep \multicolumn{2}{l}{cadre}\tabcellsep de\tabcellsep l'entrepreneuriat\\
\tabcellsep \multicolumn{6}{l}{organisationnel, Miller et Friesen, (1982) définissent}\\
\tabcellsep \multicolumn{6}{l}{l'innovation comme étant le fait pour les dirigeants d'une}\\
\tabcellsep \multicolumn{6}{l}{entreprise d'accorder de l'importance aux activités de}\\
\tabcellsep \multicolumn{6}{l}{recherche et développement (R\&D); de rechercher}\\
\tabcellsep \multicolumn{6}{l}{constamment de nouvelles idées (nouveaux processus,}\end{longtable} \par
  {\small\itshape [Note: b) Le profil psychologique des propriétaires-dirigeants détermine l'innovation entrepreneuriale des PME i. Le besoin d'accomplissement personnel et l'innovation entrepreneuriale des PME]} 
\caption{\label{tab_4}}\end{figure}
 \begin{figure}[htbp]
\noindent\textbf{} \par 
\begin{longtable}{P{0.019239104261979292\textwidth}P{0.8240067421141343\textwidth}P{0.0020467132193594992\textwidth}P{0.002456055863231399\textwidth}P{0.0018420418974235493\textwidth}P{0.0004093426438718998\textwidth}}
Global Journal of Management and Business Research Year 2020 ( ) Volume XX Issue VII Version I\tabcellsep \multicolumn{5}{l}{pense que les personnes qui ont ce traits psychologiques ont un potentiel à agir de manière entrepreneuriale. Selon Randerson et al. (2011), les individus qui possèdent un lieu de contrôle interne croient que leur réussite dans la vie émane de leurs propres actions, de leur capacité à contrôler et de leur habilité. Pour Pandey et Tewary (1979) les individus qui ont un fort niveau du lieu de contrôle interne ont tendance à poursuivre des nouvelles opportunités, initier des nouveaux processus. De ce qui précède nous formulons dont l'hypothèse : H2 : le lieu de contrôle interne influence positivement l'innovation entrepreneuriale au sein des PME iii. La prise de risque et l'innovation entrepreneuriale des PME La recherche permanente des nouvelles opportunités dans un contexte d'incertitude poussent les managers et les entrepreneurs à prendre de risque. Diop (2012) indique que les managers et les entrepreneurs cherchent et développent des opportunités d'affaires dans des contextes incertains. La propension à la prise de risque est un trait de personnalité définit par Miller et Friesen (1982) comme la mesure selon laquelle les dirigeants sont prêts à engager d'importantes ressources dans des projets H 1 + H 2 + H 3 + H 4 + I nnovation entrepreneuriale Innovetion entrepreneuriale incertains (Year 2020 ( ) A construire des hypothèses qui seront testées à l'épreuve des faits pour valider ou non notre modèle conceptuel. Pour mener à bien cette investigation, nous allons administrer un questionnaire auprès des dirigeants des PME et les données recueillies seront analysées par le logiciel SPSS. Afin de caractériser l'échantillon et de tester les relations, quelques analyse à savoir l'analyse descriptive, l'ACP, et l'analyse des régressions linéaires seront effectuées. i. L'échantillon La taille de l'échantillon fait référence au nombre de questionnaire exploitable après dépouillement et au nombre d'individus interviewés respectivement pour les études quantitatives. Le tableau suivant en fait une synthèse. Tableau 1: La répartition de l'échantillon contrôle interne La propension o-le L e besoin d'accomplissement personnel Le besoin d' accomplissement parsonnel Le lien de aontrole interne Le Propension a la prise de risgue Auto-efficacite entrepreneuria le entrepreneurial (Lumpkin et Dess, 1996). La propension Profil psychologique à la prise de risque reste la dimension la plus étudiée en entrepreneuriat comme un trait de personnalité pouvant discriminer les entrepreneurs de non entrepreneur. Les individus qui s'engagent dans l'aventure entrepreneuriale ont des H3: la propension à la prise de risque influence positivement l'innovation entrepreneuriale au sein des PME iv. L'auto-efficacité entrepreneuriale et innovation entrepreneuriale des PME La notion de l'auto-efficacité entrepreneuriale examine simultanément l'interaction dynamique entre v. Approche méthodologique et mesure des variables Nous développerons la démarche méthodologique qui consiste à détailler la démarche et l'outil de collecte de données et éventuellement les outils statistiques utilisées. Pour terminer la sous-section, nous aborderons les items de mesure de variables de l'étude. c) Méthodologie Cette recherche étudie l'effet modérateur de l'auto-efficacité dans la relation intention de croissance-croissance des PME. Les variables (besoin d'accomplissement personnel, lieu de contrôle interne, propension à la prise de risque et auto-efficacité) de cette étude sont clairement définies dans la littérature. Par conséquent nous adoptons la démarche hypothético-déductive. Cette démarche permet de l'individu H4:l'auto -efficacité-entrepreneuriale influence positivement l'innovation entrepreneuriale des PME. Villes Questionnaires Distribués Récupérés Exploitables Effectifs \% Effectifs \% Effectifs \% Douala 160 43,25 129 46,57 121 47,83 Yaoundé 140 37,84 103 37,18 98 38,74 Garoua 15 4,05 12 4,34 07 2,76 Ngaoundéré 30 8,10 13 4,69 10 3,95 Maroua 25 6,76 20 7,22 17 6,72 Total 370 100 277 100 253 100}\\
\tabcellsep 2007),\tabcellsep notamment,\tabcellsep stratégique,\tabcellsep financier\tabcellsep et\end{longtable} \par
  {\small\itshape [Note: A© 2020 Global JournalsFigure 1: Modèle théorique de la recherche]} 
\caption{\label{tab_5}}\end{figure}
 \begin{figure}[htbp]
\noindent\textbf{} \par 
\begin{longtable}{P{0.435016835016835\textwidth}P{0.07727272727272727\textwidth}P{0.10016835016835017\textwidth}P{0.07441077441077441\textwidth}P{0.0601010101010101\textwidth}P{0.03720538720538721\textwidth}P{0.020033670033670032\textwidth}P{0.045791245791245785\textwidth}}
Variables\tabcellsep Moyenne\tabcellsep Ecart-type\tabcellsep 1\tabcellsep 2\tabcellsep 3\tabcellsep 4\tabcellsep 5\\
BAP\tabcellsep 3,62\tabcellsep 1,031\tabcellsep 1\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\
LCI\tabcellsep 3,80\tabcellsep 0,944\tabcellsep ,194**\tabcellsep 1\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\
PPR\tabcellsep 3,49\tabcellsep 1,049\tabcellsep ,390**\tabcellsep ,293**\tabcellsep 1\tabcellsep \tabcellsep \\
AE\tabcellsep 4,04\tabcellsep 0,730\tabcellsep ,283**\tabcellsep ,055\tabcellsep ,462**\tabcellsep 1\tabcellsep \\
INNOV\tabcellsep 3,78\tabcellsep 0,958\tabcellsep ,279**\tabcellsep ,146*\tabcellsep ,030\tabcellsep ,094\tabcellsep 1\\
\multicolumn{4}{l}{**. La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral).}\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\
\multicolumn{4}{l}{*. La corrélation est significative au niveau 0.05 (bilatéral).}\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep Year 2020\\
\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep ( ) A\\
\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep III.\tabcellsep R\tabcellsep D\tabcellsep \end{longtable} \par
  {\small\itshape [Note: D]} 
\caption{\label{tab_6}}\end{figure}
 \begin{figure}[htbp]
\noindent\textbf{} \par 
\begin{longtable}{P{0.8355090112031174\textwidth}P{0.0004140282513395032\textwidth}P{0.004554310764734534\textwidth}P{0.0037262542620555288\textwidth}P{0.0006210423770092547\textwidth}P{0.004554310764734534\textwidth}P{0.0006210423770092547\textwidth}}
\multicolumn{6}{l}{déterminants de l'innovation entrepreneuriale des PME.}\\
\multicolumn{6}{l}{Parmi les nombreux déterminants, nous nous sommes}\\
\multicolumn{6}{l}{penchés sur le profil psychologique. En effet le profil}\\
\multicolumn{2}{l}{psychologique}\tabcellsep permet\tabcellsep \multicolumn{2}{l}{d'examiner}\tabcellsep l'interaction\\
\multicolumn{6}{l}{dynamique entre l'individu et l'environnement en}\\
\multicolumn{6}{l}{expliquant les facteurs impliqués dans la décision d'un}\\
individu\tabcellsep de\tabcellsep s'engager\tabcellsep dans\tabcellsep des\tabcellsep activités\\
\multicolumn{6}{l}{entrepreneuriales (Shane et Venkataramen, 2000). Il}\\
\multicolumn{6}{l}{constitueen outre une ressource stratégique (Lohmann,}\\
\multicolumn{6}{l}{1998) pour la réussite entrepreneuriale des PME}\\
\multicolumn{6}{l}{(Nkanyou, 2011; St-pierre et Cadieux, 2011; Baum et}\\
\multicolumn{6}{l}{Locke, 2004; Fonrouge, 1999; Grandclaude et Nobre,}\\
\multicolumn{7}{l}{2013). L'exploitation de 253 PME camerounaises permet de conclure que l'innovation entrepreneuriale est positivement influencée par le besoin d'accomplissement, le lieu de contrôle interne, la propension à la prise de risque et l'auto-efficacité entrepreneuriale. Partant de ces résultats, plusieurs mesures sont susceptibles d'être mises en oeuvre pour encourager les propriétaires -dirigeants à adopter le comportement entrepreneurial. Ainsi, le premier apport managérial se situe dans l'identification du développement du besoin d'accomplissement personnel par le Year 2020}\\
\multicolumn{4}{l}{Tableau 3 : Résultats des régressions multiples sur l'échantillon complet}\tabcellsep \tabcellsep \\
VARIABLES\tabcellsep \tabcellsep MODELE\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\
Bêta\tabcellsep \tabcellsep T\tabcellsep Sig.\tabcellsep \tabcellsep \\
\multicolumn{6}{l}{BAP LCI PPR AE Constante R 2 R 2 ajusté F de Fisher Note : *p < 0.1 ; **p < 0.05 ; ***p < 0.01 BAP reflète le besoin d'accomplissement personnel, LCI, PPR et AE le lieu de contrôle interne, propension à la prise de risque et auto-efficacité. INNOV reflète l'innovation entrepreneuriale. A la lecture du tableau et au regard des hypothèses formulées dans ce travail, nous pouvons dire que le besoin d'accomplissement personnel est significativement corrélé à l'innovation entrepreneuriale, validant ainsi l'hypothèse H1: Le besoin d'accomplissement personnel influence positivement l'innovation entrepreneuriale au sein des PME. Nous pouvons alors conclure que le besoin d'accomplissement personnel est une fonction linéaire positive de l'innovation entrepreneuriale des PME Camerounaises. C'est dans ce sens que Cherchem et Fayolle (2010), pensent que les propriétaires-dirigeants PME. Enfin, la quatrième hypothèse relative à l'auto-efficacité entrepreneuriale est significative mais pas sur tous les dimensions. En effet, l'auto-efficacité relative à la capacité à reconnaitre les opportunités, à définir la finalité de l'entreprise et la compétence humaine et conceptuelle sont positivement corrélées à l'innovation entrepreneuriale dans les PME. Ces résultats sont conforme avec certains travaux effectués dans le domaine (Diop, 2012; Cherchem et Fayolle, 2010; Randerson et al. 2011 et Mighri Zouhayer, 2013; Tamzini et al. 2016). De tous ce qui précède nous pouvons conclure que l'hypothèse H 4 : l'auto-efficacité entrepreneuriale influence positivement l'innovation entrepreneuriale au sein des PME est vérifiée IV. Conclusion L'innovation entrepreneuriale a fait l'objet des plusieurs études, aussi bien du point des vues des déterminants que de son effet sur la croissance des entreprises existantes. L'objectif poursuivi dans cet entrepreneuriales, dH3:la propension à la prise de risque influence ,346 6,320 ,255 4,533 ,215 3,813 ,219 3,990 7,968 ,293 ,281 25,633 sont capables de relever le défi pour atteindre un ,000 ,000 ,000 ,000 accomplissement personnel. Ces défis peuvent être associés à une volonté de créer quelque chose de nouveau, de chercher des nouvelles opportunités entrepreneuriales. La deuxième hypothèse met en relation le lieu de contrôle interne et l'innovation entrepreneuriale de PME. Au regard des résultats on peut dire que l'hypothèse H2: Le lieu de contrôle interne influence positivement l'innovation entrepreneuriale au sein des PME est vérifiée. En effet, les résultats de la régression laissent penser que les propriétaires-dirigeants ayant un le lieu de contrôle interne orienté ver soi sont capables d'identifier des nouvelles opportunités positivement l'innovation entrepreneuriale au sein des}\tabcellsep ( )\\
animés par ce besoin d'accomplissement personnel article était d'évaluer en contexte camerounais, les\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \end{longtable} \par
  {\small\itshape [Note: Aévaluer son impact]} 
\caption{\label{tab_7}}\end{figure}
 			\footnote{Profil Psychologique Des Propriétaires-Dirigeants Et Innovation Entrepreneuriale Des Petites Et} 		 		\backmatter  			  				\begin{bibitemlist}{1}
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\end{bibitemlist}
 			 		 	 
\end{document}
