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\begin{document}

             \author[1]{Mbaduet Joséphine  Florentine}

\renewcommand\Authands{ and }

\date{\small \em Received: 6 December 2018 Accepted: 3 January 2019 Published: 15 January 2019}

\maketitle


\begin{abstract}
        


Cet article a pour ambition de faire le point sur la relation entre les stratégies de neutralisation des mécanismes de gouvernance et la performance financière des entreprises. Dans ce cadre, nous avons identifié deux groupes de stratégies. Les stratégies de dissuasion (la participation du dirigeant au capital social de l?entreprise et le cumule de fonction de direction et de présidence du conseil d?administration) et les stratégies de manipulation (l?utilisation de ses compétences spécifiques, de son choix d?investir dans les actifs ayant un lien avec son savoir-faire, de la rétention de l?information, du soutien du dirigeant par son réseau relationnel, et de l?octroi des dons à certains membres du conseil d?administration). Suite à l?exploitation des contributions théoriques et empiriques des articles des revues scientifiques dans le domaine de la gouvernance d?entreprise, il ressort que les stratégies sus évoquées jouent un rôle important sur la performance de l?entreprise.

\end{abstract}


\keywords{mécanismes de gouvernance, performance financière, stratégies de manipulation, stratégies de dissuasion, stratégies de neutralisation.}

\begin{textblock*}{18cm}(1cm,1cm) % {block width} (coords) 
\textcolor{GJBlue}{\LARGE Global Journals \LaTeX\ JournalKaleidoscope\texttrademark}
\end{textblock*}

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\textcolor{GJBlue}{\footnotesize \\ Artificial Intelligence formulated this projection for compatibility purposes from the original article published at Global Journals. However, this technology is currently in beta. \emph{Therefore, kindly ignore odd layouts, missed formulae, text, tables, or figures.}}
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\let\tabcellsep& 	 	 		 
\section[{Introduction}]{Introduction}\par
ans le domaine des Sciences de Gestion, divers travaux se sont intéressés à la problématique de la performance des entreprises et ont mis en exergue différents facteurs susceptibles de l'expliquer. Il s'agit par exemple des facteurs liés à l'environnement culturel et institutionnel, à la disponibilité des moyens financiers et de la main d'oeuvre qualifiée, à la puissance commerciale, à la Recherche et Développement (R\&D), à la capacité d'innovation, à l'utilisation de technologies de pointe et à la gouvernance d'entreprise. \hyperref[b51]{Kombou et Feudjo (2007)} en contexte camerounais font prévaloir une forte importance aux actions sociales à caractère culturel et au respect de la tradition locale. Parmi ces différents facteurs, on s'intéressera plus particulièrement à la gouvernance d'entreprise. La gouvernance d'entreprise est définit selon Shleifer et Vishny (1997) comme l'ensemble des mécanismes par lesquels les apporteurs D de capitaux d'une firme garantissent eux-mêmes la rentabilité de leur investissement.\par
Dans la littérature, si bon nombre de rapports et d'études empiriques clament que les pratiques de bonne gouvernance influent positivement sur la performance financière de l'entreprise, il serait tout de même important de savoir si les conclusions seront les mêmes dans le cas où les mécanismes de gouvernance ne joueront pas pleinement leur rôle suite à leur neutralisation par le dirigeant.\par
La plupart des travaux réalisés jusqu'ici ont essayé de mettre en évidence les stratégies de neutralisation des mécanismes de gouvernance par le dirigeant. \hyperref[b70]{Mbaduet et al. (2018)} dans leur revue de la littérature ont recensé entre autres le choix du dirigeant d'investir dans des actifs ayant un lien avec son savoirfaire \hyperref[b82]{(Shleifer et Vishny, 1989)}, la détention des actions de l'entreprise par le dirigeant \hyperref[b46]{(Jensen et Meckling, 1976}; Peng, Zhang et \hyperref[b73]{Li, 2007;}\hyperref[b55]{Lin, 2011)}, le cumul de fonctions de direction et de présidence du conseil d'administration \hyperref[b46]{(Jensen et Meckling, 1976}; Peng, Zhang et \hyperref[b73]{Li, 2007;}\hyperref[b15]{Brockmann et al., 2004)}, le réseau de relations entretenu avec d'autres partenaires \hyperref[b15]{(Brockmann et al., 2004;}\hyperref[b76]{Pigé, 1998)}, de la rétention des informations (Cheikh, 2014; \hyperref[b67]{Mselmi et Regaieg, 2017}\hyperref[b26]{, Depoers, 2009)}, la détention par le dirigeant des compétences spécifiques à la firme ou à son secteur d'activité  {\ref (Castanias et Helfat, 1991;} {\ref Cheikh, 2014;}\hyperref[b52]{Laguna et al., 2012 )} et l'octroi des dons par le dirigeant aux administrateurs \hyperref[b11]{(Bell, 1991;}\hyperref[b34]{Frémeaux et Noel, 2014)}. Si bon nombre d'auteurs ont mis en évidence ces stratégies qu'usent les dirigeants afin de neutraliser les mécanismes de gouvernance sensés les discipliner, très peut ont essayé d'établir le lien entre ces stratégies et la performance de l'entreprise. Ainsi, cet article s'interroge si les stratégies déployées par le dirigeant pour neutraliser les mécanismes de gouvernance exercent une influence sur la performance de l'entreprise ?\par
Cet article a donc pour objectif d'apporter une réponse à cette interrogation en exploitant la littérature sur la gouvernance des entreprises. La littérature classe généralement ces stratégies en deux catégories: les stratégies de persuasion et les stratégies de manipulation.\par
Pour atteindre cet objectif, nous allons après une introduction générale (I), présenter les avancées théoriques sur la question (II), ensuite une synthèse de la littérature sur les relations« stratégies de dissuasion et la performance » (III) et « stratégies de manipulation et performance de l'entreprise »(IV) et pour enfin conclure (V). 
\section[{II.}]{II.} 
\section[{Les Avancées Théoriques}]{Les Avancées Théoriques}\par
Plusieurs approches théoriques proposent des cadres d'analyse différents concernant l'effet du pouvoir discrétionnaire du dirigeant sur la performance. Cependant, nous avons classé ces approches en deux différents groupes dont les conséquences sur le plan pratique restent distinctes : les approches pessimistes et les approches optimistes.\par
Dans les approches pessimistes, on retrouve les apports de la théorie de l'agence et de la théorie de l'enracinement. Pour les tenants de ces théories \hyperref[b46]{(Jensen et Meckling, 1976 ;}\hyperref[b83]{Shleifer et Vishny, 1997 ;}\hyperref[b72]{Paquerot, 1997 ;}\hyperref[b76]{Pigé, 1998)}, le dirigeant se sert du pouvoir discrétionnaire pour atteindre leurs objectifs personnels. A cet effet, la nécessité de mettre en place les mécanismes de contrôle de façon à contrôler le plus possible les actions des dirigeants, de manière à éviter les effets de leur opportunisme, est une condition sinequa-none pour avoir une meilleure performance. Ce qui suppose dans ce cadre que le rôle du dirigeant est très réduit, puisque son comportement est censé être contrôlé par différents systèmes disciplinaires. Il subit ce système disciplinaire en étant simple objet de ces mécanismes qui, selon elles, sont les seuls à pouvoir véritablement assurer la performance de l'entreprise. Ces théories clament un effet négatif du pouvoir discrétionnaire du dirigeant sur la performance.\par
Cependant, les approches optimistes sont défendues par la théorie de l'intendance \hyperref[b29]{(Donaldson et Davis, 1991)}, la théorie des ressources et des compétences \hyperref[b88]{(Wernerfelt, 1984)}, et la théorie de la dépendance envers les ressources \hyperref[b74]{(Pfeffer et Salancik, 1978)}. Pour les tenants de ces théories, il s'agit au contraire, de mettre en place les conditions qui permettent de laisser libre champ à l'exercice des compétences individuelles du dirigeant, pour le bien commun. Ces théories postulent pour un effet positif du pouvoir discrétionnaire du dirigeant sur la performance de l'entreprise. 
\section[{III.}]{III.} 
\section[{Stratégies de Dissuasion des Dirigeants et Performance de L'entreprise}]{Stratégies de Dissuasion des Dirigeants et Performance de L'entreprise}\par
Les stratégies de dissuasion font appel aux mécanismes internes de contrôle exploités par les dirigeants pour assoir leur pouvoir au sein de l'entreprise. \hyperref[b70]{Mbaduet et al. (2018)} font prévaloir deux principaux mécanismes internes de contrôle dont se servent les dirigeants pour neutraliser les mécanismes de gouvernance. Il s'agit d'une part de sa participation au capital social de l'entreprise et d'autre part de son cumul de fonctions de direction et de présidence du conseil d'administration. Il sera donc question dans cette section d'analyser en premier lieu l'effet de la participation du dirigeant au capital social de l'entreprise sur la performance et dans un deuxième, l'effet de son cumul de fonctions sur la performance. Selon ces auteurs, une propriété managériale importante assure l'alignement des intérêts des dirigeants sur ceux des actionnaires. Si les dirigeants détiennent des pourcentages de propriété importants dans leurs entreprises, ils seront plus soucieux des conséquences de leurs actions sur leur richesse et multiplieront les actions positives. De plus, le dirigeant doit pouvoir prendre des décisions qui pourront lui être bénéfique en cas de succès et dont il peut également assumer les pertes en cas d'échec.\par
La relation entre la participation du dirigeant au capital social de l'entreprise et la performance a fait l'objet de plusieurs recherches dans des contextes variés qui ont abouties à des résultats contradictoires. Bon nombre d'auteurs trouvent un impact positif alors que certains trouvent un impact négatif.\par
? Impact positif de la participation du dirigeant au capital Parmi les travaux qui clament un effet positif de la participation du dirigeant au capital social de l'entreprise, on retrouve ceux des auteurs tels que \hyperref[b47]{Kamardin (2014)}  \hyperref[b49]{Khanchel (2009)}, à travers l'étude du rôle du pouvoir discrétionnaire du dirigeant dans l'amélioration de la performance des entreprises sur un échantillon 78 entreprises tunisiennes ayant la forme juridique de société anonyme, conclue que la performance de ces entreprises augmente si le dirigeant a un pourcentage de participation au capital élevé.\par
Similairement à ces auteurs, Amran et Ahmad (2013), montrent sur un échantillon de 420 entreprises malaysiennes cotées que, la performance de l'entreprise est positive pour des niveaux de propriété compris entre 27\% et 67\%. Au-delà de 67\% et en deçà de 27\%, la performance commence à décroitre en raison des motivations opportunistes des dirigeants.   {\ref 2016}), sur un échantillon de conglomérat coté à la bourse du Nigéria montrent que la participation du dirigeant au capital a un impact très négatif sur la performance de ces conglomérats. Ils concluent que pour une augmentation de 1\% de la propriété du dirigeant, la performance décroit de 0,40\%.\par
En se basant d'une part sur les conclusions des études ci-dessus présentées qui soutiennent pour la plupart la coexistence d'une relation positive entre la participation du dirigeant au capital social et la performance financière de l'entreprise et d'autre part, sur les conclusions de la théorie des droits de propriété, de l'agence et de l'intendance, nous concluons que le fait pour le dirigeant de se servir de sa participation au capital de l'entreprise pour neutraliser les mécanismes de gouvernance est une stratégie qui bénéficie aussi 
\section[{Global Journal of Management and Business Research}]{Global Journal of Management and Business Research}\par
Volume XIX Issue I Version I Year 2019 ( )C\par
bien aux dirigeants qu'aux actionnaires de l'entreprise. Ainsi, nous proposons de tester l'hypothèse 1 ci-après:\par
Hypothèse 1 : La participation du dirigeant au capital social influence positivement la performance financière de l'entreprise b) Cumul de fonctions par le dirigeant et performance D'après la théorie de l'agence, il est nécessaire de séparer les rôles du directeur général de celui du président du conseil d'administration pour rendre efficace le conseil d'administration \hyperref[b56]{(Mallette et Fowler, 1992)}. Mais dans la pratique, on remarque que le cumul de fonctions par certains dirigeants d'entreprises leur permet de neutraliser ou de contourner les mécanismes de gouvernance mis en place pour les surveiller. Certains auteurs \hyperref[b45]{(Jensen, 1993} Une divergence des points de vue théoriques de la théorie de l'agence (qui prévoit un effet négatif du cumul de fonctions sur la performance) et de la théorie de l'intendance (qui prévoit un effet positif du cumul de fonctions sur la performance) d'une part et les résultats empiriques contradictoires (effet positif, négatif ou nul) défendus par les auteurs avec une même richesse d'arguments d'autre part, ne nous permet pas de prévoir avec conviction le sens de cette relation. Nous laissons à cet effet le soin aux données empiriques de le dégager. D'où la déduction de l'hypothèse 2 ci-après: La littérature sur la gouvernance d'entreprise suggère plusieurs critères pour comprendre la contribution de la pratique managériale du dirigeant à la performance de l'entreprise. Parmi ces critères, apparaissent ceux liés directement au dirigeant, à ses compétences et à ses caractéristiques personnelles. Ainsi, un dirigeant qui détient des compétences spécifiques à la firme doit montrer une capacité à se différencier des autres dirigeants, en adoptant un comportement original et spécifique dans ses projets et prises de décisions stratégiques. \hyperref[b89]{Wirtz (2006)}    {\ref (1997)}, la maîtrise des compétences spécifiques de l'entreprise par le dirigeant est créatrice de richesse pour l'entreprise A côté des travaux qui prônent l'effet positif de la détention et de la maitrise par le dirigeant les compétences spécifique à la firme, Remi et Deepak (1996), soulignent que les dirigeants ayant une expérience spécifique dans la même entreprise peuvent avoir tendance à interpréter les problèmes de la même façon et à rechercher des solutions basées sur leur expérience fonctionnelle limitée ; ce qui pourrait avoir un impact négatif sur la performance de l'entreprise. Pour ces co-auteurs, les dirigeants qui sont promus à l'interne et ont de nombreuses années d'expérience à la même entreprise, ont tendance à agir de manière à maintenir le statuquo de l'organisation, ce qui implique leur faible degré de diversité et leur plus grande résistance au changement \hyperref[b40]{(Hambrick et Mason, 1984)}.\par
Très peu de travaux ont essayé de mettre en évidence le lien empirique entre la détention par le dirigeant des compétences managériales spécifiques à la firme et le niveau de performance de l'entreprise. Des rares travaux à notre disposition, il ressort des résultats une convergence vers l'effet positif de la détention par le dirigeant des compétences managériales spécifiques à l'entreprise sur la performance.\par
Sur un échantillon de 264 managers de cinq pays du continent européen,  {\ref Laguna et}  Suivant les postulats de la théorie de l'intendance et de la théorie des ressources et des compétences selon lesquels, le dirigeant est considéré comme un facteur clé expliquant pourquoi certaines entreprises sont plus performantes que d'autres, et les résultats positifs de l'effet de la détention par le dirigeant des compétences managériales spécifiques à l'entreprise sur la performance mis en évidence dans les travaux antérieurs \hyperref[b52]{(Laguna et al., 2012;}\hyperref[b25]{D'Aveni, 1990;}\hyperref[b12]{Bertrand et Schoar, 2003;}\hyperref[b3]{Allemand et Schatt, 2010;}\hyperref[b71]{Ngongang, 2014)}, nous proposons l'hypothèse H3 ci-après: 
\section[{Hypothèse 3: La détention par le dirigeant des compétences managériales spécifiques à l'entreprise influence positivement la performance de l'entreprise. b) Le choix du dirigeant d'investir dans les actifs ayant}]{Hypothèse 3: La détention par le dirigeant des compétences managériales spécifiques à l'entreprise influence positivement la performance de l'entreprise. b) Le choix du dirigeant d'investir dans les actifs ayant}\par
un lien avec son savoir-faire et performance L'investissement dans les actifs spécifiques est un moyen parmi de nombreux qui existent que le dirigeant met sur pied pour préserver sa place à la tête de l'entreprise. L'investissement spécifique montre que le dirigeant maîtrise les ressources clés de l'entreprise. Si par ailleurs, il quitte cette entreprise, une grande partie de son capital humain ne sera pas utilisée; ce qui entrainera une perte de valeur pour l'entreprise.\par
Shleifer et Vishny (1989) avancent que la valeur des investissements dont le caractère est spécifique dépend de la présence de son initiateur à la tête de l'entreprise. Il est communément partagé que les investissements spécifiques permettent d'améliorer les résultats futurs de l'entreprise et d'assurer sa pérennité. Les résultats obtenus par les recherches antérieures semblent être pour la plupart unanimes. Les investissements spécifiques sont positivement et significativement corrélés à la performance des entreprises Contrairement à Shleifer et Vishny (1989), qui jugent ces investissements négatifs pour la performance de l'entreprise, \hyperref[b19]{Charreaux ( , 2015))}, \hyperref[b17]{Castanias et Helfat (1992)}, \hyperref[b2]{Agrawal et Knoeber (1996)}, \hyperref[b72]{Paquerot (1997)}, \hyperref[b1]{Affes et Chouabi (2007)}, pensent plutôt que ces investissements comportent des effets positifs pour la performance de l'entreprise. D'après ces auteurs les dirigeants réalisent des investissements ayant un lien avec leur savoir-faire, qui leurs permettent de générer des rentes dont les propriétaires de la firme sont indirectement bénéficiaires. Ces rentes managériales sont créées grâce aux capacités (spécifiques) des dirigeants. Ces auteurs font remarquer que les dirigeants ne sont incités à développer des activités génératrices de valeur que s'ils se sentent protégés contre l'expropriation des rentes managériales dont ils sont à la source.\par
En s'appuyant sur les postulats de la théorie de l'intendance, de la théorie des ressources et des compétences et les résultats de quelques études empiriques recensés, nous pouvons déduire l'hypothèse H4 ci-dessous: Hypothèse 4: Le choix du dirigeant d'investir uniquement dans les actifs ayant un lien avec son savoir-faire a une influence positive sur la performance de l'entreprise. 
\section[{c) La rétention de l'information spécifique et performance de l'entreprise}]{c) La rétention de l'information spécifique et performance de l'entreprise}\par
Les études mesurant de manière précise et complète la performance de l'entreprise par la rétention de l'information spécifique sont assez rares. On trouve en revanche quelques données concernant les performances des entreprises où l'information est manipulée par le dirigeant. Cependant, on constate une absence des statistiques exhaustives et sur une longue période qui mettraient en évidence une influence réelle de la manipulation de l'information sur les performances des entreprises.\par
Si l'on ne peut contester l'existence d'une corrélation entre la présence d'une information et une bonne performance de l'entreprise, on peut se demander dans quelle mesure la première est cause ou conséquence de la deuxième. Rappelons que, les dirigeants qui sont au centre du noeud de contrats disposent d'un meilleur accès à l'information par rapport aux autres partenaires de la firme. Leur position stratégique dans l'entreprise leur permet de contrôler en partie l'information et en particulier, de restreindre sa disponibilité pour les autres agents  {\ref (Pochet, 1998)}.\par
L'individu étant opportuniste et à la recherche d'un accroissement de ses intérêts, peut augmenter l'asymétrie d'information étant donnée sa position à la tête de l'entreprise. Cette accroissement de l'asymétrie d'information envers les partenaires et les agents chargés de leur contrôle (actionnaires, administrateurs, banques, etc.) peut avoir une incidence sur la performance de l'entreprise. D'ailleurs, bon nombre d'études empiriques ont essayé d'établir le lien entre l'asymétrie d'information et la performance de l'entreprise.\par
Des travaux de Shiri et Ebrahimi (2012), sur un échantillon de 182 entreprises cotées à la bourse de Téhéran en Iran sur la période 2002-2006, montrent que le niveau d'asymétrie informationnelle n'a aucun impact sur la performance financière de l'entreprise. Hu et Yu (2010) sur un échantillon de 300 entreprises trouvent un impact négatif et significatif de l'asymétrie de l'information sur la performance de l'entreprise. \hyperref[b16]{Cai et al. (2015)} ont mis en évidence dans leur étude que les entreprises de haut niveau d'asymétrie de l'information qui ont parallèlement augmenté substantiellement l'intensité du conseil de surveillance après la loi Sarbanes-Oxley aux Etats-Unis, souffrent de piètre rendement sur le capital investi. Pourtant, \hyperref[b62]{Milgrom (1981)} et \hyperref[b39]{Grosman(1981)} trouvent plutôt que la rétention de l'information est assimilable à une mauvaise nouvelle ; par conséquent, fait baisser le cours de l'action.\par
Etant donné que le niveau de la performance de l'entreprise est l'un des principaux critères de la prise de décisions des investisseurs, l'évaluation de cette performance devient difficile si les informations ne sont pas distribuées équitablement entre les parties prenantes. En référence aux prédictions de la théorie de l'agence et aux résultats de quelques études empiriques à notre disposition \hyperref[b44]{(Hu et Yu, 2010;}\hyperref[b16]{Cai et al., 2015;}\hyperref[b62]{Milgrom, 1981;}\hyperref[b39]{Grosman, 1981)}, nous déduisons que la rétention par le dirigeant des informations importantes de sa gestion n'est pas un atout pour la performance. De ce fait nous proposons l'hypothèse 5 ci-après: Hypothèse 5 : la rétention d'informations spécifiques par le dirigeant a une influence négative sur la performance de l'entreprise. 
\section[{d) Le réseau relationnel du dirigeant et performance de l'entreprise}]{d) Le réseau relationnel du dirigeant et performance de l'entreprise}\par
La plupart des travaux sur les réseaux relationnels du dirigeant se sont limités à établir la relation entre les réseaux et l'acquisition des ressources \hyperref[b35]{(Ge et al., 2009)}. Très peu d'études ont établi le lien entre ce dernier et la performance de l'entreprise. Toutefois, il peut être considéré comme un mécanisme disciplinaire efficace ou comme un moyen de contournement de cette discipline.\par
La première approche suppose que l'appartenance à un réseau de relation (interconseils) par exemple a un effet positif sur la performance de l'entreprise puisque ce réseau favorise le contrôle du manager, notamment par le biais de la surveillance mutuelle entre dirigeants. La deuxième approche suppose que l'appartenance du dirigeant à ces réseaux a un effet négatif sur la performance.\par
Pour Pigé (1998), le réseau relationnel du dirigeant est bénéfique pour l'entreprise dans la mesure où il peut aider à obtenir facilement les commandes et accroitre ainsi le volume des ventes. Pichard-Stamford (2000) pour sa part, les réseaux de relations contribueraient à combler un éventuel déficit de légitimité du dirigeant en véhiculant des connaissances relatives au secteur qui iront enrichir son capital spécifique et favoriseront la performance des entreprises.\par
Dans une étude empirique menée dans le contexte des TPE camerounaises par \hyperref[b68]{Ndangwa et al. (2007)}, les auteurs trouvent que la corrélation entre le réseau social du dirigeant et la performance de l'entreprise est non significative. Ils concluent par conséquent que les dirigeants n'utilisent pas de façon stratégique leur réseau social dans l'optique de développement de leurs entreprises.\par
L'avantage de l'entreprise quant à la mobilisation des ressources tels qu'ont soulevé les chercheurs \hyperref[b76]{(Pigé, 1998 ;}\hyperref[b75]{Pichard-Stamford, 2000)} au cas où le dirigeant est soutenu par son réseau relationnel et les postulats de la théorie de la dépendance envers les ressources tels que développés par  {\ref Pfeffer et Salansick(1978)}, font penser que le réseau relationnel du dirigeant peut conduire à une meilleure performance de l'entreprise. Ainsi, nous proposons l'hypothèse 6 ci-après: Hypothèse 6: Les entreprises sont d'autant plus performantes que leurs dirigeants sont soutenus par un plus large réseau relationnel. 
\section[{e) Dons du dirigeant aux administrateurs et performance de l'entreprise}]{e) Dons du dirigeant aux administrateurs et performance de l'entreprise}\par
Les recherches empiriques en management n'ont pas implicitement établi la relation entre les dons fait par les dirigeants aux administrateurs et la performance de l'entreprise. Cependant, l'impact des dons peut dépendre des attentes du donneur au sein des entreprises.\par
En décrivant l'impact des dons sur la performance, deux thèses s'opposent; la thèse optimiste et la thèse pessimiste. La thèse optimiste considère que le don aligne les intérêts des bénéficiaires aux objectifs de l'entreprise et par ailleurs les rend plus efficientes \hyperref[b11]{(Bell, 1991;}\hyperref[b22]{Choi et Hilton, 2005;}\hyperref[b30]{Dur, 2009)}. A l'opposé d'un tel argument, la thèse pessimiste incrimine le don et voit en elle un facteur de ralentissement de l'activité de l'entreprise et de sous performance de cette dernière.\par
Dans le domaine de la sociologie du travail et la Gestion des Ressources Humaines (GRH), le don, grâce à la triple obligation donner-recevoir-rendre a donné un cadre théorique aux phénomènes d'engagement et de reconnaissance au travail. Les travaux d \hyperref[b4]{'Alter (2002}\hyperref[b5]{'Alter ( , 2011) )}  semble avoir une influence bénéfique pour l'entreprise à travers la qualité relationnelle et le bien-être au sein des organisations \hyperref[b11]{(Bell, 1991)}.\par
La dynamique de don/contre-don est aussi pertinente pour expliquer la pérennité des organisations en général \hyperref[b59]{(Masclef, 2004 ;}. Cette perspective permet notamment de comprendre la création d'entreprise et d'ouvrir de riches perspectives en entrepreneuriat. En effet, l'entrepreneur est tout autant homo donatorqu'homo economicus. Pour rendre son projet économique possible, il doit créer les liens sociaux et le réseau nécessaires à son projet. Cela ne peut pas se faire sans « paris sur les dons »: temps, présentation d'idées, énergie, informations confidentielles, documents, etc. \hyperref[b38]{(Masclef, 2001} {\ref (Masclef, , 2002))}.\par
Sur la question du capital social, Dolfsma et al. Dans une démarche proche de la question du capital social, le paradigme du don semble aussi très pertinent pour lire et comprendre les comportements des individus au sein des réseaux: la valeur des objets donnés et rendus, aussi bien que l'intensité des échanges de dons, déterminent directement la densité du réseau d'un individu. Elle éclaire les stratégies dans les réseaux, notamment dans les environnements académiques et universitaires: on ne donne pas n'importe quoi à n'importe qui et surtout on donne davantage à certains qu'à d'autres \hyperref[b8]{(Antal et Richebé (2009)}.\par
En marketing, de façon générale, le modèle maussien du don/contre-don a permis de modéliser la relation vendeur-acheteur et de montrer comment les dimensions personnelles, psychologiques, cognitives et symboliques peuvent jouer un rôle dans la relation et l'acte d'achat et par conséquence sur la performance de l'entreprise \hyperref[b80]{(Sherry, 1983;}\hyperref[b32]{Falk, 2007)}. En marketing industriel, Cova et Salle (1992) et \hyperref[b24]{Cova et al. (1995)} ont souligné l'importance de l'élément relationnel dans les négociations d'achat industriel et comment la logique du don-échange permettait de maintenir un lien social durable avec l'acheteur propice aux transactions.\par
En stratégie d'entreprise, le don a montré des perspectives intéressantes pour expliquer l'émergence et la construction des alliances stratégiques: le donéchange crée la confiance notamment quand les partenaires ne se connaissent pas et souffrent d'une grande distance culturelle \hyperref[b38]{(Gomez et al, 2001;}.\par
Finalement, il n'est donc pas surprenant qu'une théorie anthropologique globale puisse aider à comprendre la vie concrète des sociétés humaines que forment, notamment, les entreprises. Car, la théorie du don-échange a été validée par les observations empiriques dans les organisations et dans des dimensions très diverses. Il ressort globalement que l'octroi du don permet au dirigeant de développer leur capital relationnel que l'entreprise pourra en bénéficier à travers un accès plus facile aux ressources (achats, financements, capital humain). Dans le cadre de cette théorie, le don du dirigeant à certaines parties prenantes de l'entreprise est considéré comme un déterminant de la performance de l'entreprise.\par
Si la théorie du don-échange prône un effet positif du don fait par les dirigeants d'entreprise à certaines parties prenantes, la théorie de l'agence ne partage pas cet avis. Dans le cadre de la théorie de l'agence, le don fait par le dirigeant aux administrateurs s'inscrit dans le cadre d'une réflexion sur l'inhibition des mécanismes de gouvernance par le dirigeant. Pour cette théorie, le dirigeant est un individu opportuniste qui préfère maximiser son utilité au détriment de celui des actionnaires qui l'on mandaté. A cet effet, l'octroi des dons par le dirigeant à certains administrateurs lui permet non seulement d'alimenter son réseau relationnel afin de bénéfice de leur soutien lors du conseil d'administration; mais aussi à élargir son espace discrétionnaire. Par cette assertion, il semble que le don soit stratégique pour le dirigeant, car il permet d'influencer les décisions des administrateurs et affecte leur capacité à représenter adéquatement les intérêts des actionnaires. Le don met ainsi en péril l'indépendance des administrateurs qui pourraient ainsi privilégier davantage l'atteinte des objectifs de performance à court terme au détriment du long terme.\par
Le don-échange présente ainsi un risque considérable au sein de l'entreprise. De par le pouvoir qui lui est conféré et au travers des dons, le dirigeant peut axer ses efforts, de façon opportuniste, obtenir des faveurs à des fins d'enrichissement personnel et aux dépens des propriétaires, des investisseurs, des salariés et de l'entreprise dans son ensemble, plutôt que d'oeuvrer pour la rentabilité et le développement durable à long terme de l'entreprise.\par
C'est pour cette raison que \hyperref[b86]{Titmuss (1970)}, a affirmé que, le don-échange, renvoie à l'opportunisme du dirigeant et a une caractéristique corruptrice et égocentrique. Les dirigeants peuvent tenter de profiter de leur influence sur la stratégie de l'entreprise pour exproprier les actionnaires au moyen « des dons ». Les travaux empiriques sur l'effet des dons sur la performance dans le domaine de la gouvernance d'entreprises sont très rares d'autant plus que la littérature théorique semble ne pas le prouver. A partir des conclusions de la théorie de l'agence et de la thèse pessimiste de la théorie du don-échange, nous proposons l'hypothèse 7 ci-dessous: Hypothèse 7: l'octroi des dons par le dirigeant aux administrateurs influence négativement la performance de l'entreprise.\par
De l'examen de la littérature il ressort que le dirigeant, doté d'un pouvoir discrétionnaire, peut influer favorablement ou défavorablement le niveau de performance de son entreprise. Cette influence dépend des actions menées par ce dernier pour accroitre son pouvoir. Ainsi, hypothèses qui méritent d'être testées ont été formulées.\par
La présente étude avait pour objectif de faire le point sur la relation entre les stratégies de neutralisation des mécanismes de gouvernance et la performance financière des entreprises. Nous avons à cet effet identifié deux groupes de stratégies. Les stratégies de dissuasion (la participation du dirigeant au capital social de l'entreprise et le cumule de fonction de direction et de présidence du conseil d'administration) et les stratégies de manipulation (l'utilisation de ses compétences spécifiques, de son choix d'investir dans les actifs ayant un lien avec son savoir-faire, de la rétention de l'information, du soutien du dirigeant par son réseau relationnel, et de l'octroi des dons à certains membres du conseil d'administration).\par
Suite à l'exploitation des contributions théoriques et empiriques des articles des revues scientifiques dans le domaine de la gouvernance d'entreprise, il ressort que les stratégies sus évoquées jouent un rôle important sur la performance de l'entreprise. Ce qui nous a conduit à formuler sept hypothèses testables empiriquement.\par
Si cette étude a le mérite de faire une revue de la littérature exhaustive sur la relation entre les stratégies de neutralisation des mécanismes de gouvernance et la performance, elle a sans doute les limites. L'une des limites réside dans l'opérationnalisation de ces différentes stratégies. Elle s'est contentée de mettre en évidence les hypothèses sans toutefois procéder à leur test. Il sera important dans les travaux futurs de mesurer dans un contexte précis à partir d'un échantillon préalablement déterminé, l'impact de ces stratégies de neutralisation des mécanismes de gouvernance déployées par le dirigeant sur la performance financière de l'entreprise.      \begin{figure}[htbp]
\noindent\textbf{} \par 
\begin{longtable}{P{0.85\textwidth}}
a) Participation du dirigeant au capital social et\\
performance de l'entreprise\\
L'hypothèse de la convergence ou d'incitation\\
telle qu'énoncée par Jensen et Meckling (1976) a été\\
critiquée par Fama et Jensen (1983) qui affirment qu'au\\
lieu de réduire les problèmes d'opportunisme\\
managérial, la participation du dirigeant au capital social\\
de l'entreprise pourrait favoriser son enracinement et\\
augmenter les coûts d'\end{longtable} \par
 
\caption{\label{tab_0}}\end{figure}
 \begin{figure}[htbp]
\noindent\textbf{} \par 
\begin{longtable}{P{0.85\textwidth}}
? Effet négatif du cumul de fonctions sur la performance Dogan et al. (2013) ont examiné l'impact du cumul de fonctions par le dirigeant sur la performance de 204 entreprises cotées à la bourse d'Istanbul (ISE) entre les années 2009-2010 en Turquie. Il ressort de leurs travaux que le cumul de fonctions a un impact négatif sur la performance financière de l'entreprise mesurée par ROA, ROE et le Q de Tobin. Les résultats des travaux de Tang (2017) sur un ensemble de données longitudinales de l'industrie informatique américaine montrent que le cumul de fonctions par le dirigeant influence négativement la performance du fait que le dirigeant ait un pouvoir dominant par rapport à d'autres membres du conseil d'administration. En employant le système MGM pour estimer un modèle dynamique sur les données d'un échantillon d'entreprises américaines, Duru et al. (2016) trouve que le cumul de fonctions a des répercussions négatives et significatives sur la performance de l'entreprise. Le résultat des travaux d'? Effet nul du cumul de fonctions sur la performance de l'entreprise Chen et al. (2008), sur un échantillon d'entreprises cotées à la S\&P1500 ne trouvent pas une relation significative entre le cumul de fonctions et la performance financière de l'entreprise. Brickley et al. (1997) suggère que la dualité n'est pas associée à une performance inférieure.\end{longtable} \par
 
\caption{\label{tab_2}}\end{figure}
 \begin{figure}[htbp]
\noindent\textbf{} \par 
\begin{longtable}{P{0.05229885057471264\textwidth}P{0.7977011494252874\textwidth}}
Year 2019\tabcellsep \\
Volume XIX Issue I Version I\tabcellsep \\
Global Journal of Management and Business Research ( )\tabcellsep al. (2012), détenues par le dirigeant influencent positivement le succès d'une entreprise. Les résultats obtenus par D'Aveni (1990) et Bertrand et Schoar (2003) tendent à confirmer le rôle positif joué par la formation et l'expérience des dirigeants sur la performance des entreprises. Sur un échantillon de 114 firmes américaines entre 1972 et 1982, D'Aveni (1990), montre que les entreprises en difficulté ayant des dirigeants issus des formations élitistes faisaient moins l'objet d'un dépôt de bilan, leur prestige leur permettant de garder plus longtemps la confiance des prêteurs. Bertrand et Schoar (2003) quant à eux, ont analysé l'impact des caractéristiques managériales sur la performance des entreprises. A partir d'un échantillon de dirigeants de Forbes 800 entre 1969 et 1999, ils constatent que la rentabilité économique (ROA) était plus élevée dans les firmes où le dirigeant était titulaire d'un MBA. Il ressort de l'étude d'Allemand et Schatt (2010) d'une part que les dirigeants issus des grandes écoles montrent que les compétences générales et spécifiques\\
\tabcellsep ne sont pas globalement plus performants que les\\
\tabcellsep autres dirigeants, qu'il s'agisse de rentabilité ou de\\
\tabcellsep risque économique. D'autre part qu'une différence\\
\tabcellsep significative existe entre les élites selon qu'elles aient été\\
\tabcellsep formées dans une grande école d'ingénieur ou une\\
\tabcellsep grande école de commerce. La rentabilité économique\end{longtable} \par
  {\small\itshape [Note: Cdes entreprises]} 
\caption{\label{tab_4}}\end{figure}
 			\footnote{© 2019 Global Journals} 			\footnote{© 2019 Global Journals 1} 		 		\backmatter  			  				\begin{bibitemlist}{1}
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