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\begin{document}

             \author[1]{Abouna Adam  Mahamat}

             \author[2]{Math  Mazra}

             \author[3]{Halidou  Mamoudou}

             \affil[1]{  Université de Maroua-Cameroun}

\renewcommand\Authands{ and }

\date{\small \em Received: 7 December 2018 Accepted: 2 January 2019 Published: 15 January 2019}

\maketitle


\begin{abstract}
        


In such a highly competitive environment and competing with large resource-based firms, the competitive advantage lies in the ability of businesses, especially SMEs, to embrace the entrepreneurial innovation strategy. The purpose of this work is the explanation of entrepreneurial self-efficacy on entrepreneurial innovation of SMEs. To do this, we started from a theoretical framework to formulate the hypotheses that will be tested through a quantitative approach. Multiple regression analysis shows that the model is globally significant. Indeed, the ability to define the fundamental purpose, human and conceptual competence, the ability to recognize opportunities and the ability to financially manage determine positively the entrepreneurial innovation of SMEs. However, the ability to formally plan is not significant.

\end{abstract}


\keywords{entrepreneurial innovation, entrepreneurial self-efficacy and SMEs.}

\begin{textblock*}{18cm}(1cm,1cm) % {block width} (coords) 
\textcolor{GJBlue}{\LARGE Global Journals \LaTeX\ JournalKaleidoscope\texttrademark}
\end{textblock*}

\begin{textblock*}{18cm}(1.4cm,1.5cm) % {block width} (coords) 
\textcolor{GJBlue}{\footnotesize \\ Artificial Intelligence formulated this projection for compatibility purposes from the original article published at Global Journals. However, this technology is currently in beta. \emph{Therefore, kindly ignore odd layouts, missed formulae, text, tables, or figures.}}
\end{textblock*}


\let\tabcellsep& 	 	 		 \par
Résumé-Dans un environnement hautement compétitif et en concurrence avec les grandes entreprises dotées des ressources, l'avantage concurrentiel réside dans la capacité des entreprises, notamment les PME à adopter la stratégie d'innovation entrepreneuriale. L'objectif de ce travail est d'expliquer l'effet de l'auto-efficacité entrepreneuriale sur l'innovation entrepreneuriale des PME. Pour ce faire, nous sommes partis d'un cadre théorique pour formuler des hypothèses. L'analyse de la régression multiple montre que l'auto-efficacité entrepreneuriale influence positivement l'innovation entrepreneuriale des PME mais pas sur toutes les dimensions. En effet, la capacité à définir la finalité fondamentale, la compétence humaine et conceptuelle, la capacité à reconnaitre des opportunités et capacité à gérer financièrement déterminent positivement l'innovation entrepreneuriale des PME. Par contre, la capacité à planifier formellement est non significative. 
\section[{Introduction}]{Introduction}\par
'entrepreneuriat et PME occupent une place de choix tant pour les pouvoirs publics que pour les chercheurs. Pour \hyperref[b25]{Lumpkin et dess (1996)}, l'acte essentiel de l'entrepreneuriat est la nouvelle entrée impulsée par un individu entrepreneur (Verstraete et L Fayolle, 2005). S'inscrivant dans le cadre de la PME, les études considèrent la PME comme une structure appartenant aux propriétaires-dirigeants. Or entrepreneuriat et PME sont indissociables au point où Torrès (1999), pense que si la PME est aujourd'hui un modèle de référence, l'entrepreneuriat deviendra la philosophie dominante des affaires. Ainsi, le champ des PME n'étant qu'un aspect du domaine plus global de l'entrepreneuriat (Torrès, 1999), il semble difficile de distinguer les travaux portant sur l'entrepreneur des travaux portant sur le dirigeant de PME  {\ref (Grandclaude et Nobre, 2013)}. Ainsiquand on étudie le contexte spécifique des PME et les facteurs susceptibles d'influencer la croissance économique des nations, on conclut rapidement que les PME jouent un rôle primordial dans la plupart des pays au monde. On assiste depuis quelques temps à une augmentation croissante des programmes de promotion provenant des Etats et des organismes dédiés au développement et à la croissance des PME, et, ce tant pour les pays industrialisés que pour les pays en voie de développement. Au Cameroun, plusieurs actions ont été entreprises par les pouvoirs publics en faveurs des PME donc l'objectif poursuivi est de garantir la croissance.\par
Malgré les efforts consentis en faveur de PME, il faut relever avec Ndzana, (2014), que la contribution des PME à la création d'emploi et à l'éradication de la pauvreté reste à améliorer dans les pays en voie de développement car en dessous des pays développés qui, atteint les 60\% \hyperref[b32]{(Oséo, 2008)} Pourtant, l'auto-efficacité entrepreneuriale permet de déterminer les facteurs cognitifs, affectives et motivationnels qui poussent l'individu à s'engager dans des activités entrepreneuriales  {\ref (Shane et Venkataramen, 2000)}. Ainsi, l'adoption de l'innovation dans les PME est fonction de ce que le dirigeant veut, compte tenu de ses capacités à mobiliser les ressources, à détecter les opportunités entrepreneuriales et à planifier.\par
Cette étude a pour objectif d'étudier l'effet de l'auto-efficacité entrepreneuriale sur l'innovation entrepreneuriale des PME. Pour ce faire, quatre principales parties seront détaillées à savoir : le cadre théorique et les hypothèses de l'étude, la méthodologie et les résultats suivis de la discussion et des implications. 
\section[{a) Cadre théorique et hypothèses}]{a) Cadre théorique et hypothèses}\par
Deux points seront développés dans cette section. Le premier point portera sur la présentation du concept d'innovation entrepreneuriale et l'auto-efficacité entrepreneuriale. Le second sur la relation entre l'autoefficacité entrepreneuriale et innovation entrepreneuriale des PME. 
\section[{i. Innovation entrepreneuriale des PME}]{i. Innovation entrepreneuriale des PME}\par
Le domaine de l'entrepreneuriat existe avant mais c'est \hyperref[b39]{Schumpeter (1934)} qui donne l'envol du domaine de l'entrepreneuriat  {\ref (Fillion, 1997)}  En considérant l'innovation comme une stratégie entrepreneuriale des PME, \hyperref[b14]{Etrillard (2004)} pense que la stratégie entrepreneuriale est adapté aux structures de petite taille et par conséquent la dynamique entrepreneuriale résulte processus de prise décision faiblement formalisé engageant l'entreprise dans une démarche proactive et dépendant de l'initiative du dirigeant-propriétaire de la PME.\par
ii. Auto efficacité entrepreneuriale L'auto-efficacité est la croyance d'une personne en sa capacité d'organiser et mener une action requise pour produire des résultats souhaités \hyperref[b3]{(Bandura, 2003)}. Le concept renvoie aux croyances relatives à ce qu'un individu est capable de faire dans les différentes situations, quelles que soient ses aptitudes \hyperref[b3]{(Bandura, 2003)}, aux croyances de l'individu à mobiliser la motivation, les ressources cognitives et les comportements nécessaires pour exercer un contrôle sur les événements de la vie \hyperref[b48]{(Bandura et Wood, 1989)}, aux jugements personnels à propos de la capacité à réaliser l'ensemble d'actions requises pour atteindre des types de performances désirées \hyperref[b2]{(Bandura, 1986)}. Ainsi, l'auto-efficacité examine simultanément l'interaction dynamique entre les choix des gens pour les activités à faire et l'environnement dans lequel ils vont évolué \hyperref[b3]{(Bandura, 2003)} pour produire un comportement permettant à une personne de s'orienter plus facilement vers des activités pour lesquelles elle pense avoir les capacités nécessaires \hyperref[b2]{(Bandura, 1986)} En effet, l'auto-efficacité examine simultanément l'interaction dynamique entre les choix des gens pour les activités à faire et l'environnement dans lequel ils vont évolué \hyperref[b3]{(Bandura, 2003)} pour produire un comportement permettant à une personne de s'orienter plus facilement vers des activités pour lesquelles elle pense avoir les capacités nécessaires \hyperref[b2]{(Bandura, 1986)}  
\section[{b) Présentation des variables}]{b) Présentation des variables}\par
Pour opérationnaliser les variables de notre recherche, nous avons utilisé une échelle de Likert à 5 points, les répondants avaient à choisir l'énoncé qui convient à la situation de leur entreprise eu égard aux items: Pour mesurer la cohérence interne des items, nous avons retenu cinq (alpha de crombach= 0,885 supérieur à 0,5.Sur la base du critère de Kaiser qui préconise de ne retenir que les facteurs ayant une valeur propre supérieur à 1, nous retenons donc un seul facteur.\par
Ce facteur explique 69,690 \%. De plusl'indice de de KMO donne une valeur de 0,855 considérée comme bon. De même le test de sphéricité de Bartlett est significatif. Ceci signifie que l'ACP est pertinent pour nos données. 
\section[{ii. Auto-efficacité entrepreneuriale}]{ii. Auto-efficacité entrepreneuriale}\par
Pour opérationnaliser les dimensions de l'autoefficacité, nous avons adopté l'échelle de mesure de de St Jean et Mathieu, (2011). L'échelle de mesure de l'auto-efficacité-entrepreneuriale est explorée en proposant aux répondants cinq dimensions. Chaque dimension est mesurée par 3 items. Les coefficients de cohérence interne (alpha de crombach) sont tous supérieur à 0,7 à l'exception des dernières dimensions qui est également proche de 0,7(0,686). Les analyses préalables à l'établissement du tableau de l'analyse factorielle montrent que les données sont factorisables avec un indice KMO de 0,654 et un test de sphéricité de Bartlett de 1702,325 (avec une significativité de l'ordre de 0,000 très significatif à 105 degré de liberté). Une observation du tableau montre que la qualité de la représentation des items est acceptable. En effet, toutes les communalités sont supérieures à 0,50, sauf dans le cas de l'item 3 de la capacité à reconnaître des opportunités (F3) qui représente une communalité de 0,496. L'on constate que, tous le tableau de pourcentage de la variance fait apparaitre l'existence des 5 composantes ayant des valeurs propres supérieures à 1. L'ensemble des facteurs retenus restitue 72,839 \% du pourcentage de la variance expliquée. Ces facteurs peuvent être nommés respectivement: Capacité à définir la finalité fondamentale (F1),La compétence humaine et conceptuelle (F2), Capacité à reconnaître des opportunités (F3),Capacité à gérer financièrement (F4) et Capacité à planifier formellement (F5). 
\section[{III.}]{III.}\par
Modèle Prédictif de L'étude L'analyse en composante principales nous donne onze sous dimensions dans l'ensemble. Le tableau suivant détaille les statistiques descriptives des corrélations bivariées relatives aux différentes variables de l'étude. En effet, ce test de corrélation est effectué pour confirmer qu'on peut continuer les analyses étant rassuré qu'aucune des variables n'est identique à une autre. D'après le tableau, les corrélations bivariées entre les variables sont toutes inférieures au seuil de 0,7. Ces corrélations n'étant donc pas significatives, nous pouvons passer à l'analyse de régression multiple modérée sans exclure de variable. Sur le plan théorique, cetteétude permet de dépasser les difficultés de mis en place d'une stratégie entrepreneuriale au sein des PME. D'ailleurs la plupart des études font références aux trois dimensions de l'orientation entrepreneuriale pour définir la structure entrepreneuriale. Or l'orientation est un concept multidimensionnel et dépendant de l'environnement et du contexte dans lequel il est étudié. Cette étude retient seule l'innovation car elle constitue le coeur de l'entrepreneuriat et une stratégie de compétitivité pour la PME.\par
En plus, les traits sont de nature stable et ne tient pas compte de l'environnement.\par
Or l'autoefficacité est une dimension cognitif et permet d'examiner simultanément l'interaction dynamique entre l'individu et l'environnement en expliquant quels Year 2019 ( ) 
\section[{B}]{B}\par
Ces résultats montrent que la dynamique entrepreneuriale résulte d'un processus de prise décision est intuitive et faiblement formalisé \hyperref[b14]{(Etrillard, 2004)}. Cependant l'adoption d'une stratégie entrepreneuriale axé sur l'innovation est fonction des capacités des propriétaires dirigeants à définir la finalité, la compétence, à reconnaitre les opportunités entrepreneuriales et à gérer les ressources. Ainsi, ce travail présente un double apport: processus cognitifs, motivationnels et affectifs sont impliqués dans la décision d'un individu de s'engager dans des activités entrepreneuriales  {\ref (Shane et Venkataramen, 2000)}.\par
Sur le plan managérial, les dirigeants des PME devraient également prendre en compte dans l'élaboration stratégique de leur firme l'auto-efficacité entrepreneuriale, car elle permet de s'orienter vers les activités pour lesquelles on peut atteindre la performance désirée. Cette dimension cognitive constitue également une ressource non négligeable dans l'implémentation d'une innovation entrepreneuriale au sein des PME.\par
Comme aucune recherche n'est parfaite, la nôtre souffre des certains limites: La toute première est liée à la taille de l'échantillon. Notre échantillon comporte exclusivement les PME de la ville de Yaoundé, Douala, Garoua et de N'Gaoundéré, alors nos résultats ne sauraient être généralisés à tous les autres PME, d' une part et, d'autre part tous les secteurs ont été touché par nos enquêtes or chaque secteur a ses particularités. Par ailleurs, la même recherche sur un échantillon plus étendu et dans un secteur précis mènerait à des résultats davantage généralisables.\par
La question d'innovation entrepreneuriale appelle à une combinaison de l'auto-efficacité entrepreneuriale et des autres traits psychologiques tel que le lieu de contrôle, la propension a la prise de risque etc? car la combinaison entre les traits et l'autoefficacité permetra d'avoir une vision du phénomène qu'on veut étudier. 
\section[{Bibliographie}]{Bibliographie} \begin{figure}[htbp]
\noindent\textbf{} \par 
\begin{longtable}{P{0.7934562545191612\textwidth}P{0.05654374548083876\textwidth}}
\tabcellsep Year 2019\\
autres entrepreneuriales. travaux iii. L'auto-efficacité entrepreneuriale détermine traitant des compétences l'innovation entrepreneuriale des PME L'activité entrepreneuriale conduire à de nouvelles activités au sein des organisations existantes ou peut considérablement transformer les organisations à travers une variété d'initiatives entrepreneuriales (Slevin et Covin, 1991). Pour les petites et moyennes\tabcellsep Volume XIX Issue I Version I\\
entreprises, la stratégie d'innovation entrepreneuriale est particulièrement le reflet des caractéristiques des\tabcellsep ( ) B\\
individus, dont le plus important est évidemment le propriétaire-dirigeant. Le propriétaire-dirigeant est reconnu comme étant le principal si ce n'est le seul preneur de décisions au sein de la PME. À ce titre, Covin et Slevin (1991) le placent au coeur du comportement stratégique de l'entreprise. Pour Etrillard (2004), la stratégie entrepreneuriale est adapté aux structures de petite taille et par conséquent la dynamique entrepreneuriale résulte processus de prise décision faiblement formalisé engageant l'entreprise dans une démarche proactive et dépendant de l'initiative du dirigeant-propriétaire de la PME. Parmi les caractéristiques des propriétaires dirigeants qui déterminent la dynamique entrepreneuriale des firmes, l'auto-efficacité joue un rôle important.\tabcellsep Global Journal of Management and Business Research\end{longtable} \par
  {\small\itshape [Note: Haddou, 2016). Cependant, McGee, et al. (2009) soulignent que le concept est traité de façon général dans plusieurs domaines du fonctionnement humain. Dans le champ de l'entrepreneuriat le concept est appelé autoefficacité entrepreneuriale (S. Sadaoui, 2015) et est]} 
\caption{\label{tab_2}}\end{figure}
 \begin{figure}[htbp]
\noindent\textbf{} \par 
\begin{longtable}{P{0.005087644292432664\textwidth}P{0.3034416417272338\textwidth}P{0.035976913210773835\textwidth}P{0.03488670371953827\textwidth}P{0.010538691748610517\textwidth}P{0.37975630611372385\textwidth}P{0.010538691748610517\textwidth}P{0.02543822146216332\textwidth}P{0.010538691748610517\textwidth}P{0.03379649422830269\textwidth}}
\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \multicolumn{4}{l}{CADRE CONCEPTUEL DE L'ETUDE Tableau 1: La répartition de l'échantillon}\tabcellsep \\
\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \multicolumn{2}{l}{Questionnaires}\tabcellsep \\
\tabcellsep \multicolumn{4}{l}{Auto-efficacité entrepreneuriale Villes Administrés}\tabcellsep \multicolumn{2}{l}{Récupérés}\tabcellsep \multicolumn{2}{l}{Exploitables}\\
\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep Effectifs\tabcellsep \%\tabcellsep Effectifs\tabcellsep \%\tabcellsep Effectifs\tabcellsep \%\\
\tabcellsep \tabcellsep Douala\tabcellsep 160\tabcellsep 43,25\tabcellsep 129\tabcellsep 46,57\tabcellsep 121\tabcellsep 47,83\\
\tabcellsep \tabcellsep Les capacités à Yaoundé\tabcellsep 140\tabcellsep 37,84\tabcellsep 103\tabcellsep 37,18\tabcellsep 98\tabcellsep 38,74\\
\tabcellsep H 1\tabcellsep Garoua reconnaître les Ngaoundéré opportunités Maroua\tabcellsep 15 30 25\tabcellsep 4,05 8,10 6,76\tabcellsep 12 13 20\tabcellsep 4,34 4,69 7,22\tabcellsep 07 10 17\tabcellsep 2,76 3,95 6,72\\
\tabcellsep \tabcellsep Total\tabcellsep 370\tabcellsep 100\tabcellsep 277\tabcellsep 100\tabcellsep 253\tabcellsep 100\\
Year 2019\tabcellsep \multicolumn{4}{l}{H2 Nous avons administré 160 à Douala (43,25 \%), Les Capacités à planifier formellement 140 à Yaoundé (37,84 \%), 15 à Garoua (4,05 \%), 30 à Ngaoundere(8,10 \%) et à 25 à Maroua (6,76 \%). Cette répartition suit en quelque sorte la répartition théorique Les capacités à des PME au Cameroun avec la ville de Douala (capitale}\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \multicolumn{2}{l}{Source: Nos analyses L'innovation}\tabcellsep Year 2019\\
( ) B\tabcellsep \multicolumn{4}{l}{H3 H4 H5 économique) qui vient en tête avec près de la moitié Les capacités à financièrement gérer définir la finalité fondamentale Les compétences humaines et conceptuelles des PME camerounaises. Au total, nous avons distribué environ 370 questionnaires et nous avons reçu 277 remplis, soit un taux de réponse de 74,86\%. Après vérification, nous avons retenu 253 questionnaires exploitables ce qui atteste que notre questionnaire était compréhensible.}\tabcellsep \multicolumn{4}{l}{H: l'auto-efficacité-entrepreneuriale influence positive ment l'innovation entrepreneuriale des PME. De cette hypothèse découle plusieurs hypothèses à avoir: H.1: Les capacités à reconnaître des opportunités entrepreneuriale des PME}\tabcellsep B ( ) Volume XIX Issue I Version I\\
\tabcellsep II.\tabcellsep \multicolumn{2}{l}{Methodologie}\tabcellsep \tabcellsep \multicolumn{4}{l}{influencent positivement l'innovation entrepreneuriale des PME. H.2: Les Capacité à planifier formellement influencent positivement l'innovation entrepreneuriale des PME. H.3: Les capacités à définir la finalité fondamentale influencent positivement l'innovation entrepreneuriale des PME. H.4: Les compétences humaines et conceptuelles déterminent l'innovation entrepreneuriale des PME. H.5: Les capacités à gérer financièrement déterminent l'innovation entrepreneuriale des PME. a) Échantillon et caractéristiques La taille de l'échantillon fait référence au nombre de questionnaire exploitable après dépouillement et au nombre d'individus interviewés respectivement pour les études quantitatives et qualitatives. Le tableau suivant en fait une synthèse. Figure 1}\tabcellsep Global Journal of Management and Business Research\end{longtable} \par
 
\caption{\label{tab_3}}\end{figure}
 \begin{figure}[htbp]
\noindent\textbf{2} \par 
\begin{longtable}{P{0.6367410714285714\textwidth}P{0.0265625\textwidth}P{0.03794642857142857\textwidth}P{0.025044642857142856\textwidth}P{0.028080357142857143\textwidth}P{0.040982142857142856\textwidth}P{0.05464285714285714\textwidth}}
Items\tabcellsep F1\tabcellsep \multicolumn{2}{l}{Composantes F2 F3}\tabcellsep F4\tabcellsep F5\tabcellsep Communalités\\
Je peux développer un plan d'action pour poursuivre une opportunité\tabcellsep ,912\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep ,850\\
Je peux inspirer les autres à endosser ma vision de mon entreprise et mes valeurs\tabcellsep ,908\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep ,832\\
Je peux énoncer la vision que j'ai de mon entreprise et de mes valeurs,\tabcellsep ,875\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep ,789\\
Je peux faire rouler mon entreprise sans problème\tabcellsep \tabcellsep ,910\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep ,868\\
Je peux organiser et motiver les autres\tabcellsep \tabcellsep ,877\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep ,867\\
Je peux superviser, influencer et diriger\tabcellsep \tabcellsep ,868\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep ,678\\
Je peux discerner les opportunités d'affaires\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep ,930\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep ,893\\
Je peux reconnaître les produits voués au succès\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep ,884\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep ,802\\
Je peux percevoir les besoins non comblés dans le marché\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep ,700\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep ,496\\
13) Je peux gérer les dépenses,\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep ,817\tabcellsep \tabcellsep ,685\\
14) Je peux contrôler les coûts d'opération de mon entreprise\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep ,780\tabcellsep \tabcellsep ,633\\
15) Je peux gérer les entrées et sorties de fonds\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep ,775\tabcellsep \tabcellsep ,609\\
Je peux traduire ma vision en stratégie\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep ,862\tabcellsep ,747\\
Je peux communiquer mes objectifs par écrit\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep ,787\tabcellsep ,656\\
Je peux écrire des plans formels,\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep ,688\tabcellsep ,515\\
Valeurs propres\tabcellsep 3,284\tabcellsep 2,396\tabcellsep 2,037\tabcellsep 1,741\tabcellsep 1,468\\
\% variance expliquée\tabcellsep 21,892\tabcellsep 15,974\tabcellsep 13,581\tabcellsep 11,60 5\tabcellsep 9,787\\
\% variance expliquée cumulé\tabcellsep 21,892\tabcellsep 37,866\tabcellsep 51,447\tabcellsep 63,05 2\tabcellsep 72,839\\
alpha de Cronbach\tabcellsep ,892\tabcellsep ,875\tabcellsep ,807\tabcellsep ,712\tabcellsep ,686\\
\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \multicolumn{2}{l}{Source: Nos analyses}\end{longtable} \par
 
\caption{\label{tab_4}Tableau 2 :}\end{figure}
 \begin{figure}[htbp]
\noindent\textbf{3} \par 
\begin{longtable}{P{0.14166666666666666\textwidth}P{0.14166666666666666\textwidth}P{0.14166666666666666\textwidth}P{0.14166666666666666\textwidth}P{0.14166666666666666\textwidth}P{0.14166666666666666\textwidth}}
1\tabcellsep 2\tabcellsep 3\tabcellsep 4\tabcellsep 5\tabcellsep 6\end{longtable} \par
 
\caption{\label{tab_5}Tableau 3 :}\end{figure}
 			\footnote{© 2019 Global Journals} 			\footnote{© 2019 Global Journals 1} 		 		\backmatter  			  				\begin{bibitemlist}{1}
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\end{bibitemlist}
 			 		 	 
\end{document}
