\documentclass[11pt,twoside]{article}\makeatletter \IfFileExists{xcolor.sty}% {\RequirePackage{xcolor}}% {\RequirePackage{color}} \usepackage{colortbl} \usepackage{wrapfig} \usepackage{ifxetex} \ifxetex \usepackage{fontspec} \usepackage{xunicode} \catcode`⃥=\active \def⃥{\textbackslash} \catcode`❴=\active \def❴{\{} \catcode`❵=\active \def❵{\}} \def\textJapanese{\fontspec{Noto Sans CJK JP}} \def\textChinese{\fontspec{Noto Sans CJK SC}} \def\textKorean{\fontspec{Noto Sans CJK KR}} \setmonofont{DejaVu Sans Mono} \else \IfFileExists{utf8x.def}% {\usepackage[utf8x]{inputenc} \PrerenderUnicode{–} }% {\usepackage[utf8]{inputenc}} \usepackage[english]{babel} \usepackage[T1]{fontenc} \usepackage{float} \usepackage[]{ucs} \uc@dclc{8421}{default}{\textbackslash } \uc@dclc{10100}{default}{\{} \uc@dclc{10101}{default}{\}} \uc@dclc{8491}{default}{\AA{}} \uc@dclc{8239}{default}{\,} \uc@dclc{20154}{default}{ } \uc@dclc{10148}{default}{>} \def\textschwa{\rotatebox{-90}{e}} \def\textJapanese{} 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\usepackage[absolute,overlay]{textpos} \makeatother \usepackage{lineno} \linenumbers \begin{document} \author[1]{Abdelmadjid Ahmed Ouamar} \affil[1]{ FHC. Universit de Boumerdes} \renewcommand\Authands{ and } \date{\small \em Received: 7 December 2012 Accepted: 31 December 2012 Published: 15 January 2013} \maketitle \begin{abstract} Résumé Dans cette contribution, nous avons procédé à un audit des différentes fonctions d?un échantillon représentatif d?entreprises de la chaine gazière. Au terme e cet audit nous avons réalisé un audit qui confirme des disfonctionnements au niveau de l?ensemble des fonctions. Ce qui conduit a une nécessaire mise à niveau par des bureaux d?études très couteux. Mise à niveau nécessitant un SMQ(1) ou un TQM (2) voire un reengineering. Les pays à économie dite dirigée ou planifiée ont hérité d?entreprises qui connaissent de multiples lacunes en matière de management. Ces dysfonctionnements s?expliquent en partie par une absence totale d?environnement concurrentiel durant plus de cinquante années voire un peu plus pour les entreprises de l?ex URSS. En effet les entreprises des pays de l?ex bloc socialiste se trouvaient dans des situations monopolistiques voire oligopolistiques qui ne les incitaient d?aucune manière à améliorer la qualité de leurs produits ou services ou de réduire leurs coûts. Bien plus, elles étaient coupées de toute confrontation avec les entreprises internationales et vivaient en quasi autarcie .De fait toutes les fonctions à commencer par les approvisionnements, la fonction technique, la production, la comptabilité analytique et financière, la gestion des ressources humaines et enfin la commercialisation étaient défaillantes. De même dans les situations de pénurie chronique et permanente de biens et services la fonction marketing était atrophiée. Le management de ces entreprises était de type centralisé, autoritaire et archaïque. Des pays qui ont choisi le même paradigme ont connu exactement ce type de situation à quelques nuances près Cette étude propose une mise à niveau de ces entreprises par le biais de la mise en place d?un système de management intégré par le contrôle de gestion. Nous proposons donc la mise en place dans ces entreprises d?un système de management p \end{abstract} \keywords{} \begin{textblock*}{18cm}(1cm,1cm) % {block width} (coords) \textcolor{GJBlue}{\LARGE Global Journals \LaTeX\ JournalKaleidoscope\texttrademark} \end{textblock*} \begin{textblock*}{18cm}(1.4cm,1.5cm) % {block width} (coords) \textcolor{GJBlue}{\footnotesize \\ Artificial Intelligence formulated this projection for compatibility purposes from the original article published at Global Journals. However, this technology is currently in beta. \emph{Therefore, kindly ignore odd layouts, missed formulae, text, tables, or figures.}} \end{textblock*} \let\tabcellsep& \section[{Introduction}]{Introduction}\par es pays qui ont choisi le même paradigme ont connu exactement ce type de situation à quelques nuances près Cette étude propose une mise à en place d'un système de management intégré par le contrôle de gestion. Nous proposons donc la miseen niveau de ces entreprises par le biais de la mise benchmarking interne ,divisionnaire et international dans ces entreprises afin de mettre leur management au niveau des entreprises les plus performantes dans le monde globalisé que nous vivons. La mise à niveau va concerner l'ensemble des fonctions de l'entreprise selon l'ordre budgétaire. Mais d'abord qu'est ce que le contrôle de gestion ? Le contrôle de gestion dans le cadre d'un management décentralisé, « A pour mission d'assurer la conformité entre les résultats des activités et les objectifs de l'organisation ». Planification stratégique, de 5 à10 ans puis le PMTE de 3 à 5 ans, le plan annuel et enfin la budgétisation qui pour nous est la concrétisation du plan. La PS relève uniquement de la DG de l'entreprise, voire dans le cas algérien de la tutelle, de même pour le Plan à Moyen Terme Économique qui est un outil de stratégie. Le contrôle de gestion doit se situer nécessairement dans le cadre d'un management intégré décentralisé, il a deux rôles essentiels à jouer:\par Un contrôle A PRIORI ou Actif : Dans la mesure où des actions de prévention et même de correction sont prises avant (Calcul à priori) que les conséquences de certaines décisions aient pu se faire sentir.Calcul des écarts et sous écarts en cours de plan annuel avec les mesures correctrices avant la fin du plan ou plus exactement des différents plans. {\ref Le} En raison du recours récurrent à l'externalisation par les entreprises, cette pratique se banalise. En effet, selon le Baromètre Outsourcing Andersen, 62\% des entreprises externalisent une de leurs activités. Par externalisation, le Baromètre Outsourcing Andersen entend «la délégation de certaines fonctions sur une durée contractuelle pluriannuelle à des prestataires de services extérieurs à l'entreprise ». Mais il convient de nuancer cette définition. Des auteurs tels que Jérôme Barthélémy distinguent l'externalisation de la soustraitance avec laquelle elle est souvent confondue; l'auteur s'appuie sur la définition du Conseil Économique et Social qui présente la sous-traitance comme «une opération par laquelle une entreprise confie à une autre le soin d'exécuter pour elle et selon un cahier des charges préétabli une partie des actes de production ou des services dont elle conservera la responsabilité économique finale ». Pour Barthélemy , là où « la sous-traitance implique une obligation de moyens, l'externalisation implique une obligation de résultat ». s'appuie sur la définition du Conseil Économique et Social qui présente la sous-traitance comme « une opération par laquelle une entreprise confie à une autre le soin d'exécuter pour elle et selon un cahier des charges préétabli une partie des actes de production ou des services dont elle conservera la responsabilité économique finale ».C'est ainsi que nous avons proposé de sous traiter, le transport du personnel, la restauration, le nettoyage et enfin le gardiennage.\par Cette stratégie vise à ce que l'entreprise se concentre sur son métier de base : La production d'énergie et non pas iniquement des hydrocarbures.\par Le contrôle de gestion ne peut se comprendre que dans une entreprise finalisée qui a des buts et dans laquelle un processus de fixation d'objectifs a été mis en place au niveau des structures et des individus. Le tableau d'exploitation prévisionnel (TPE) en est l'outil. En fait les entreprises algériennes ont souffert durant plus de trente années d'économie dite administrée ou socialiste du manque d'environnement concurrentiel à la fois sur le marché national puisqu' 'elles étaient toutes dans une situation monopolistique. Elles ont également souffert de l'absence de concurrents étrangers puisque l'investissement étranger étai absent dans une économie vivant en quasi autarcie.\par Le contrôle de gestion appliqué dans une entreprise de la chaîne gazière en Algérie va inciter les managers et les structures de l'entreprise pétrolière à :\par Accroître 48 B ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? VIII.\par IX.\par X. Selon cette approche, l'entreprise doit être régulée de manière interne par la maîtrise des problèmes organisationnels et de gestion, et de manière externe par la maîtrise de l'adaptation à l'environnement. La fonction du contrôle de gestion a la responsabilité de concevoir et de faire vivre ce système d'information et d'alerte. Le contrôle de gestion va luimême faire en sorte de disposer d'une information suffisante pour associer les résultats à son responsable. Nous avons constaté là également une tendance à la rétention de l'information qui circule mal entre structures. Le prétexte évoqué est souvent la confidentialité. \section[{b) Une Approche Du Management Decentralisatrice :}]{b) Une Approche Du Management Decentralisatrice :}\par Selon cette approche, vérifiée in situ ,la décentralisation est nécessaire pour s'adapter réagir vite et mieux motiver le personnel qui est ainsi associé, Des trois méthodes de prix de cession interne ma préférence va sans conteste dans le cas algérien au prix négocié car Sonatrach est une entreprise verticalement intégré qui assume à la fois l'exploration des gisements qu'elle sous traite parfois en totalité à des entreprises étrangères comme Schlumberger, Haliburton, mais aussi le transport par canalisation, le raffinage ou liquéfaction et enfin la distribution. Le choix d'une de ces trois méthodes aura des conséquences très importantes sur chacune des filiales en terme de cash-flow. \section[{XIV.}]{XIV.}\par C décentralisation n'est pas la panacée, elle comporte des risques, celui notamment de la dilution des responsabilités ou « redondance » que nous avons constaté sur le terrain. \section[{?}]{?} \section[{XV. La Mission Du Contrôle De Gestion}]{XV. La Mission Du Contrôle De Gestion}\par Et La Taille De L'organisation\par ? Posséder les capacités relationnelles adéquates à l'animation des procédures et à l'assistance du manager. ? Contribuer à transformer l'entreprise en associant les structures opérationnelles à la fixation des objectifs réalistes. Aujourd'hui, le contrôleur de gestion a pour rôle le contrôle au service de la stratégie. On parle du contrôleur de gestion stratégique qui garanti l'allocation rationnelle (Efficience, c'est-à-dire atteindre un objectif optimal avec le minimum de ressources, terme complètement différent de l'efficacité) des ressources et la création de valeur qui se trouve au fond de la stratégie de l'entreprise. Le contrôleur de gestion stratégique a une fonction de couplage de l'organisation avec l'environnement et de s'assurer que la stratégie choisie est mise en oeuvre d'une façon pertinente dans le but de réaliser les finalités de l'entreprise. Donc, le contrôleur de gestion stratégique a pour métier la gestion prévisionnelle b) Les Difficultes Constates Du Controle De Gestion Dans La Chaîne Gaziere i. les principaux criteres de reussite du controle de gestion :\par L'efficacité du contrôle de gestion, dans une entreprise, exige de : Connaître le fonctionnement interne de l'organisation pour y adapter la mise en place du contrôle, celle d'une entreprise pétrolière possède des spécificités propres aux chaines pétrolière et gazière. Anticiper sur l'évolution de son environnement en intégrant les dimensions spatiales et temporelles par la mise en place des différentes veilles, commerciales, concurrentielles, technologiques selon la grille de Porter. Evaluer toutes les combinaisons possibles entre ses ressources actuelles et ses ressources potentielles en vue d'atteindre les objectifs stratégiques (Plan Stratégique et PMTE). Formaliser certaines pratiques comme le calcul périodique des écarts et sous-écarts pour favoriser le suivi, l'évaluation et les mesures dites de corrections. Disposer d'un langage concret, d'un cadre contractuel et d'une discipline d'exécution pour que chaque utilisateur comprenne ce qui lui est demandé et ce que font les autres. S'appuyer sur les hommes de terrain (Les opérationnels du pétrole) et oeuvrer pour que le changement quotidien qu'il impulse évite les freins culturels négatifs et favorise le fonctionnement en réseau et en équipe.\par ii. les obstacles a la mise en oeuvre du controle de gestion :\par Le contrôleur de gestion se heurte fréquemment à :\par La tentation de la direction générale de l'Entreprise pétrolière: \section[{Conclusion Generale}]{Conclusion Generale}\par La mise en place pratique d'un système de contrôle de gestion dans l'entreprise a été un véritable bouleversement des pratiques managériales. Fonction par définition hautement stratégique le CG lorsqu'il est correctement mis en place peut permettre à une entreprise de la chaîne, de mettre à niveau son management sans se ruiner, c'est ce que nous avons réalisé. Nous avons appliqué le Benchmarking interne, sectoriel, divisionnaire et enfin international en nouant des partenariats Win-Win.\par La mise à niveau d'entreprises de la chaîne gazière qui ont connu durant près d'un demi-siècle un management de type centralisé est une lourde tâche. Toutes les fonctions de l'entreprise comme l'approvisionnement, la comptabilité analytique, la fonction marketing, la gestion des ressources humaines étaient défaillantes. {\ref (Earl, 1996)}. Dans ces cas, l'externalisation se traduit souvent par une (ré-)internalisation, ce qui n'est pas sans engendrer quelques difficultés. \section[{Global Journal of}]{Global Journal of}\par Toutefois, elle est considérée comme une marque de rationalité économique par ses partisans. Ainsi, la division du travail permet au commanditaire de focaliser ses moyens sur les activités qu'il juge stratégiques. De même, l'externalisation accroit la flexibilité du travail et donc par ce biais est utile pour faire face aux pointes d'activité. A ce titre, Veltz (2008) affirme : « contrôle, diffusion du risque, simplification sont les trois enjeux de l'externalisation ».\par Au final, l'externalisation exige une réflexion qui vise à la comprendre dans ses multiples implications :implications sur la chaîne de valeur (tant de l'entreprise donneuse d'ordre que du prestataire) ;implications en termes de pratiques de coopération et implications quant au(x) Business Model(s) à mettre en place lorsque l'externalisation est envisagée. Aussi, faut-il appréhender les pratiques d'externalisation dans leurs dimensions stratégique, sociale, managériale, juridique et politique. Dès lors, il ressort que selon qu'il s'agisse d'une entreprise commanditaire ou preneur d'ordre, les enjeux et intérêts ne sont pas les mêmes. La bibliographie est classée par ordre alphabétique.\begin{figure}[htbp] \noindent\textbf{1}\includegraphics[]{image-2.png} \caption{\label{fig_0}Tableau 1 :B}\end{figure} \begin{figure}[htbp] \noindent\textbf{} \par \begin{longtable}{P{0.4487331954498449\textwidth}P{0.4012668045501551\textwidth}} \tabcellsep 2013\\ \tabcellsep ear\\ \tabcellsep Y\\ Le caractère dynamique du contrôle de gestion\tabcellsep \\ dans la chaîne pétrolière ou gazière va s'intéresser à\tabcellsep \\ l'exploration, la production, le transport, le raffinage et\tabcellsep \\ enfin la distribution ; il souligne les étapes suivantes : i. Fixation des objectifs de l'exploration, de la\tabcellsep ( )\\ production, du transport par canalisation, du\tabcellsep \\ raffinage et de la distribution.\tabcellsep \\ ii. Planification budgets selon l'ordre budgétaire : Budget de la commerciale puis de la production, puis des appros et enfin des structures de soutien et enfin les charges discrétionnaires. iii. Mise en oeuvre du plan après budgétisation qui tient compte des remarques des structures opérationnelles. iv. Suivi périodique des réalisations en fonction du planning prévu\tabcellsep calcul des sous écarts permet d'affiner les performances d'une entreprise pour distinguer les variables exogènes des variables endogènes .En effet dans le secteur des hydrocarbures il arrive souvent comme c'est le cas pout Sonatrach ces dernières années que ce qui est présenté comme une amélioration de la performance de l'entreprise n'est en fait qu'une amélioration des résultats financiers qui est souvent due à l'augmentation du\\ v. Analyse des résultats non pas in fine mais\tabcellsep prix du baril alors que les quantités physiques en\\ périodiquement, surtout pas en fin de plan\tabcellsep gaz et pétrole exportées ont diminué.\\ E/VALEUR= (Pp) x (Qp-PrxQr).\tabcellsep Système de management de la qualité\\ vi. Prises d'actions correctives dans le calcul des\tabcellsep Total quality management\\ sous écarts la chaîne pétrolière.S/E.PRIX=Pr. X\tabcellsep Donc pour les plans futurs (N+1,??..N+n).Cette\\ (Q.s.-PsxQr) et S/E quantité=(Ps) x (QR-PsxQs).L\tabcellsep mise en place d'un système de management\\ e calcul des sous écarts permet de distinguer si\tabcellsep intégré va se heurter à de nombreux obstacles dont\\ \tabcellsep notamment des résistances de la part du personnel\\ \tabcellsep et de l'encadrement au refus du changement et des\\ \tabcellsep situations acquises. Il s'agit de passer du\\ \tabcellsep management centralisé autoritaire à un système\end{longtable} \par {\small\itshape [Note: Bplace dans ces entreprises d'un système de management plus moderne qui utilise les différents basé sur des centres de responsabilité, décentralisés et participatifs. Le contrôle a priori est? ? ?? les performances commerciales sont dues à une augmentation du prix des hydrocarbures (Variable exogène à l'entreprise) ou à une réelle augmentation de la production due à un effort de l'entreprise (Variable endogène).IV. Les Objectifs du Controle de GestionDans un Management Decentralise]} \caption{\label{tab_0}}\end{figure} \begin{figure}[htbp] \noindent\textbf{} \par \begin{longtable}{P{0.028807218309859158\textwidth}P{0.3670114436619718\textwidth}P{0.0011223591549295775\textwidth}P{0.4422095070422535\textwidth}P{0.010849471830985915\textwidth}} \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep entre fonctions hérité de l'ancien modèle de\\ \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep management centralisé et autoritaire. Nous avons\\ \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep mis en place ce système et l'amélioration des\\ \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep performances a été spectaculaire.\\ \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep V. La Fonction du Controle de Gestion\\ \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep La fonction du contrôle de gestion est mal\\ \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep connue dans beaucoup d'entreprises de la chaîne\\ \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep gazière alors que c'est la fonction stratégique par\\ \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep excellence surtout dans les pays qui sortent d'une\\ \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep économie dite planifiée en fait administrée. Cette\\ 2013\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep fonction est essentielle aussi dans l'organigramme des petites entreprises car elle offre aux décideurs les moyens de comprendre la réalité, de s'y adapter et de\\ Y ear\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep se préparer au futur. Concrètement nous avons réussi à quel que soit le paradigme managérial retenu par lever ces appréhensions. Le contrôleur de gestion a cinq missions fondamentales\\ \tabcellsep Le contrôle de gestion est un plus\tabcellsep aux\tabcellsep VI. Le Systeme du Controle de Gestion l'entreprise algérienne:\\ \multicolumn{3}{l}{entreprises auxquelles il apporte une meilleure compréhension :}\tabcellsep a) Le contrôle de gestion apparaît comme un système de régulation des comportements positifs et a) Valoriser en quantité les différents plans de structures.\\ \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep b) Contrôler les plans d'action.\\ \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep c) Analyser les causes des écarts et sous écarts afin\\ \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep de situer les résponsabilités.\\ \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep d) Suivre périodiquement l'exequatur des plans pare\\ \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep ?\tabcellsep les différentiels structures.\\ \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep ?\\ ( )\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep ?\\ \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep ?\\ \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep ?\\ \tabcellsep \multicolumn{2}{l}{Un positionnement préférable au niveau de la DG}\\ ?\tabcellsep \multicolumn{2}{l}{la motivation des responsables à travers de l'entreprise qui lui donne plus de pouvoir de contrôle, mais avec le risque réel surtout en Algérie, un système de sanctions/récompenses de nature de dépendre du président directeur général(PDG). financière ou autre au lieu et place d'un salaire Nous avons préféré cette seconde méthode ou assimilé par le passé à une rente dans notre entreprise des hydrocarbures. variante.}\tabcellsep ?\\ ?\tabcellsep \multicolumn{2}{l}{Créer davantage de convergence de buts dans les organisations en éliminant les dysfonctionnements transversaux et verticaux (Voir la pyramide de Une Position Fonctionnelle Qui Prete a Confusion}\tabcellsep ?\\ \tabcellsep \multicolumn{2}{l}{décision en supra). Rôle transversal unique du}\\ \tabcellsep \multicolumn{2}{l}{contrôleur de gestion avec le directeur de}\\ \tabcellsep \multicolumn{2}{l}{l'entreprise, il est en effet le seul à à avoir un droit}\\ \tabcellsep \multicolumn{2}{l}{de regard sur l'ensemble des structures de}\\ \tabcellsep \multicolumn{2}{l}{l'entreprise. Il va se poser d'après notre analyse sur}\\ \tabcellsep \multicolumn{2}{l}{le terrain un grave problème lié au cloisonnement}\end{longtable} \par {\small\itshape [Note: négatifs des individus et des groupes dont les actions influencent la vie et les choix de l'organisation. C'est pour cela que nous avons mis en place dans l'entreprise une batterie d'indicateurs qualitatifs et quantitatifs. Il s'appuie sur : Des objectifs précis à atteindre sur la période après avoir évalué les conséquences des choix. Les ressources déjà mobilisées à travers un budget ou à mobiliser sur cette période : techniques, humaines, financières, ? Les performances visées à travers les ratios des Tableaux de bord, du Benchmarking ou résultant des actions lancées. Le contrôle de gestion appliqué à une entreprise de la chaîne pétrolière va ajuster : Les ressources aux objectifs en décomposant les objectifs en sous objectifs pour affecter les ressources y compris en proposant comme nous l'avons fait l'externalisation de certaines tâches comme le transport, la restauration, le nettoyage voire même le traitement informatique même si cette dernière nécessite des règles de confidentialité et de sécurité très strictes. décision d'externaliser ou non va dépendre d'un calcul coûts-qualité de la prestation. Les ressources aux performances en tentant de résoudre les problèmes de productivité de qualité. Les performances aux objectifs pour apprécier l'efficacité des actions.Global Journal of Management and BusinessResearch Volume XIII Issue VI Version I Y 2013 ear ( ) B VII. Les Outils du Controle de Gestion Selon Anthonny et Bouquin Le contrôle de gestion englobe de nombreux outils de gestion Des problèmes que l'entreprise ou nous avons mis en place ce système, rencontre ou qu'elle est susceptible de rencontrer en préparant les informations nécessaires à son pilotage et en évaluant les risques encourus. Des comportements des acteurs pour mieux les influencer par la mise en place d'un ensemble cohérent de règles de conduite et de normes afin de limiter les risques de non performance. La Place du Controle de Gestion dans L'organigramme de L'entreprise Petroliere a) Existe Deux Cas Possibles Qui Ce Sont Présentés À Nous : Une position fonctionnelle mais il sera placé sous la tutelle du Directeur Financier et Comptable, ce qui peut être limitatif de son champ d'action .Nous avons constaté une tendance du directeur financier à brider les prérogatives du contrôleur de gestion. e) Analyse des écarts et sous écarts entre prévisions et réalisations. Le Contrôleur de Gestion ne doit jamais se substituer à l'opérationnel; c'est un outil de conseil de vérification et de sanctions positives et négatives.]} \caption{\label{tab_1}}\end{figure} \begin{figure}[htbp] \noindent\textbf{} \par \begin{longtable}{P{0.0034727229031482816\textwidth}P{0.24084354722422494\textwidth}P{0.42530641672674835\textwidth}P{0.18037731314587838\textwidth}} \tabcellsep à sous estimer les objectifs afin de les atteindre\tabcellsep \multicolumn{2}{l}{? La protection du patrimoine et la qualité de}\\ \tabcellsep facilement et toucher les primes de rendement.\tabcellsep \tabcellsep l'information soient garantis.\\ \tabcellsep ? Les performances individuelles et celles d'une\tabcellsep \multicolumn{2}{l}{? ? Les conditions pour la flexibilité et la réaction soient}\\ \tabcellsep équipe de l'organisation.\tabcellsep \tabcellsep réunies en permanence pour assurer la qualité\\ \tabcellsep ? Les performances à un instant donné et son\tabcellsep \tabcellsep maximale aux prestations fournies en interne\\ \tabcellsep évolution dans le temps.\tabcellsep \tabcellsep comme en externe.\\ \tabcellsep Les Autres Formes De Controle\tabcellsep \multicolumn{2}{l}{? De demander au contrôle de gestion de tout}\\ \tabcellsep a) Les Controles A Posteriori\tabcellsep \tabcellsep contrôler ce qui techniquement dans la chaîne\\ \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep pétrolière complexe est impossible.\\ \tabcellsep \tabcellsep ?\tabcellsep Des structures arbitraires de l'organisation en centre\\ 2013 ear Y\tabcellsep \tabcellsep \multicolumn{2}{l}{de responsabilité dont les échanges : ? Reposent sur des relations bilatérales introduisant des marges de manoeuvre et des gaspillages. ? Rendent mal compte des transversalités et ignorent l'effet réseau. ? D'analyser réalisé pour le compte des dirigeants par un service audit interne spécifique qui ne}\\ 52\tabcellsep \tabcellsep \multicolumn{2}{l}{? Rendent impossible l'affectation d'une marge ou communiquent leurs informations qu'à leurs}\\ \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep d'un dysfonctionnement sur une opération à dirigeants. Un auditeur les procédures de contrôle\\ \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep laquelle ont participé plusieurs entités. Un produit en place, leur application, leur adéquation aux\\ \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep de mauvaise qualité ne doit sûrement pas être objectifs.\\ \tabcellsep \tabcellsep \multicolumn{2}{l}{imputé à la fonction fabrication ? ? D'observer et écouter le personnel.}\\ \tabcellsep \tabcellsep \multicolumn{2}{l}{Des conditions d'exercice insatisfaisantes, des ? De relever les incohérences et les faiblesses de la ? impératifs contradictoires : pratique.}\\ \tabcellsep \tabcellsep \multicolumn{2}{l}{? Les objectifs ne sont pas clairement définis. ? De s'appuyer sur un questionnaire de contrôle ? L'activité ne se répète pas suffisamment pour interne.}\\ \tabcellsep ? b) Le Controle De Gestion Et Les Autres Formes De\tabcellsep \multicolumn{2}{l}{capitaliser une expérience. ? De tester le mode d'application des procédures et ? Les prévisions et la mesure de ratios car de leur efficacité. nombreux ratios sont peu fiables. L'audit interne des états comptables et}\\ ( ) B\tabcellsep Controle Dans Le Cadre D'un Management Integre: avec d'autres mécanismes de régulation : Le contrôle de gestion coexiste et en interaction\tabcellsep \multicolumn{2}{l}{? Il faut orienter les pratiques tout en laissant de l'autonomie aux acteurs. ? Il n'est pas aisé d'isoler le lieu et l'instant de la financiers est le plus fréquent. Mais il y a des audits qualité, sécurité etc.}\\ \tabcellsep ? ? Contrôle interne.\tabcellsep \tabcellsep décision de définir la meilleure solution.*\\ \tabcellsep ? Audit interne.\tabcellsep \multicolumn{2}{l}{iii. les difficultes pour apprehender la performance de}\\ \tabcellsep ? Contrôle d'exécution.\tabcellsep \tabcellsep l'organisation dans la chaine petroliere:\\ \tabcellsep ? Audit opérationnel.\tabcellsep \tabcellsep Le contrôle de gestion éprouve une grande\\ \tabcellsep L'audit vient du mot anglais « to audit » ce qui signifie : vérifier, contrôler et surveiller. Avec le temps, ce ?\tabcellsep \multicolumn{2}{l}{difficulté à mettre en place les indicateurs qualitatifs et quantitatifs relatifs dans le temps et l'espace pertinents}\\ \tabcellsep mot a pris le sens de diagnostic, de conseil et d'apport\tabcellsep \multicolumn{2}{l}{pour compter la performance de la chaîne pétrolière}\\ \tabcellsep de service divers aux organigrammes. Ainsi, l'audit\tabcellsep \multicolumn{2}{l}{dans toutes ses dimensions.Mesurer la performance}\\ \tabcellsep recouvre un champ très large d'activités. ? c) Le Controle D'audit Interne\tabcellsep \multicolumn{2}{l}{intrinsèque impose une réflexion collective préalable pour définir ce qu'on entend par performance et conduit à :}\\ \tabcellsep \tabcellsep ?\tabcellsep Pratiquer des comparaisons entre des périodes\\ \tabcellsep ?\tabcellsep \tabcellsep déterminées, dans le temps ou des concurrents dans l'espace (Benchmarking).Sonatrach a noué un\\ \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep partenariat avec l'entreprise étatique norvégienne\\ \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep Statoil, ce partenariat est très judicieux dans la\\ \tabcellsep ? Les décisions prises pour assurer les meilleures ? performances à l'organisation soient correctement appliquées. ? Les comportements de tous ses membres soient conformes aux procédures formalisées ou aux principes admis, aux lois et réglementation en vigueur, et aillent bien dans le sens des objectifs stratégiques.\tabcellsep \multicolumn{2}{l}{mesure ou un benchmark avec Total ou BP ou toute autre compagnie privée serait biaisé. Utiliser un ensemble stable d'indicateurs synthétiques de performance avec une pondération et des caractéristiques quantifiables. ? Il convient de ne pas confondre : ? Les performances apparentes et les performances ? réelles. En effet nous avons constaté une tendance}\end{longtable} \par \caption{\label{tab_3}}\end{figure} \begin{figure}[htbp] \noindent\textbf{} \par \begin{longtable}{P{0.6882926829268293\textwidth}P{0.010365853658536586\textwidth}P{0.15134146341463414\textwidth}} \multicolumn{2}{l}{ii. Audit Interne L'audit interne contrôle le processus de contrôle interne, cXVI.}\tabcellsep \\ \tabcellsep \tabcellsep 2013\\ \tabcellsep \tabcellsep ear\\ \tabcellsep \tabcellsep Y\\ \tabcellsep \tabcellsep Volume XIII Issue VI Version I\\ \tabcellsep \tabcellsep ( )\\ i. Le Controle Interne Le contrôle interne est un processus plus global\tabcellsep XVII.\tabcellsep Management and Business Research\\ mis en oeuvre et supervisé par la direction générale pour\tabcellsep \tabcellsep \\ conserver la maîtrise de l'organigramme. Il est ainsi\tabcellsep \tabcellsep \\ chargé de mettre en place toutes les sécurités\tabcellsep \tabcellsep \\ nécessaires à fin que :\tabcellsep \tabcellsep \end{longtable} \par \caption{\label{tab_4}B}\end{figure} \footnote{Le processus de contrôle de gestion s'inscrit dans la stratégie de l'entreprise, cette stratégie est définie en fonction des objectifs fondamentaux de l'entreprise, en fonction des opportunités et des contraintes de l'environnement (Grille de Porter, analyse SWOT, Matrice du Boston Consulting Groupe ou BCG) des moyens, des potentiels, et des contraintes externes. Une entreprise algérienne énumère ainsi les missions attendues du CG : « Le contrôle de le gestion globale de l'entreprise, L'établissement des procédures de gestion comptable et analytique, le suivi mensuel des activités de production et de commercialisation en analysant les performances de l'entreprise dans ces domaines, l'appréciation des causes des écarts identifiés entre les objectifs et les réalisations, la recherche des propositions correctives, assurer le suivi du plan d'action déterminé par le budget, l'analyse des indicateurs de gestion conformément aux objectifs fixés par l'ensemble des directions, l'évaluation des marges de profit et des indicateurs de performance par lignes de produits, la vérification des écritures comptables et l 'analyse des comptes, faire des reporting et tableaux de bord mensuels, assister les directions dans la mise en place des procédures de gestion, le contrôle et la correction des variances ».Comme nous pouvons l'observer, les missions imparties au contrôleur de gestion sont vastes et complexes ,en fait il lui est exigé de mettre l'entreprise au niveau de management le plus élevé.} \footnote{© 2013 Global Journals Inc. (US)} \backmatter \begin{bibitemlist}{1} \bibitem[March and Simon ()]{b27}\label{b27} \textit{}, J G March , H Simon . \textit{Organization. Trad fr. : Les organisations} 1958. \bibitem[Crozier et al. ()]{b12}\label{b12} \textit{}, M Crozier , F Friedberg , ; L'acteur , Le Système . 1977. Paris, Ed. du Seuil. \bibitem[Schein ()]{b36}\label{b36} \textit{}, E Schein . \textit{Organizationnal culture and leadership} 1985. Jossey-Bass Publications. \bibitem[Simon ()]{b37}\label{b37} \textit{Administration et processus de décision}, H A Simon . 1983. Paris, Economica. \bibitem[Mélèse ()]{b28}\label{b28} \textit{Approche systémique des organisations}, J Mélèse . 1990. Paris, Hommes et Techniques. \bibitem[Hope and Fraser ()]{b18}\label{b18} \textit{Beyond Budgeting How Managers Can Break Free from the Annual Performance}, J Hope , R Fraser . 2003. 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