\documentclass[11pt,twoside]{article}\makeatletter \IfFileExists{xcolor.sty}% {\RequirePackage{xcolor}}% {\RequirePackage{color}} \usepackage{colortbl} \usepackage{wrapfig} \usepackage{ifxetex} \ifxetex \usepackage{fontspec} \usepackage{xunicode} \catcode`⃥=\active \def⃥{\textbackslash} \catcode`❴=\active \def❴{\{} \catcode`❵=\active \def❵{\}} \def\textJapanese{\fontspec{Noto Sans CJK JP}} \def\textChinese{\fontspec{Noto Sans CJK SC}} \def\textKorean{\fontspec{Noto Sans CJK KR}} \setmonofont{DejaVu Sans Mono} \else \IfFileExists{utf8x.def}% {\usepackage[utf8x]{inputenc} \PrerenderUnicode{–} }% {\usepackage[utf8]{inputenc}} \usepackage[english]{babel} \usepackage[T1]{fontenc} \usepackage{float} \usepackage[]{ucs} \uc@dclc{8421}{default}{\textbackslash } \uc@dclc{10100}{default}{\{} \uc@dclc{10101}{default}{\}} \uc@dclc{8491}{default}{\AA{}} \uc@dclc{8239}{default}{\,} \uc@dclc{20154}{default}{ } \uc@dclc{10148}{default}{>} \def\textschwa{\rotatebox{-90}{e}} \def\textJapanese{} 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If a lot of research put in focus the link between alignment of IT and the performance of the enterprise. However, there are few studies examining the links between the different forms of alignment and the performance of the firms.In the managerial literature of IS, several dimensions of the alignment are highlighted: strategic, structural and technological alignment. Although much more attention to be paid to the strategic alignment, both the structural and technological alignment may influence the performance.The method of structural equation was adopted to conduct our exploratory and confirmatory analysis. The results arising from the questionnaire sent to 211 employees affirms that the strategic and structural alignment influence the performance of Tunisian firms. \end{abstract} \keywords{Alignement stratégique, alignement structurel, alignement technologique, performance de l?entreprise, méthodes économétriques.} \begin{textblock*}{18cm}(1cm,1cm) % {block width} (coords) \textcolor{GJBlue}{\LARGE Global Journals \LaTeX\ JournalKaleidoscope\texttrademark} \end{textblock*} \begin{textblock*}{18cm}(1.4cm,1.5cm) % {block width} (coords) \textcolor{GJBlue}{\footnotesize \\ Artificial Intelligence formulated this projection for compatibility purposes from the original article published at Global Journals. However, this technology is currently in beta. \emph{Therefore, kindly ignore odd layouts, missed formulae, text, tables, or figures.}} \end{textblock*} \let\tabcellsep& \par Alignement Des Technologies De L'information: Déterminant De La Performance (cas Des Entreprises Tunisiennes) By Dr. Chedia Karoui FSEG Tunis Résumé -Notre travail de recherche a pour principal objectif d'analyser l'impact de l'alignement stratégique, structurel et technologique des TI sur la performance des enterprises tunisiennes. Si de nombreuses recherches mettent en avant le lien entre alignement des TI et la performance de l'entreprise. En revanche, il existe peu d'études examinant les liens existants entre les différentes formes d'alignement et la performance des entreprises. Dans la littérature managerial des SI, plusieurs dimensions de l'alignement sont mises en évidence : stratégique, structurelle et technologique. Bien que beaucoup plus d'attention soit accordée à l'alignement stratégique, à la fois l'alignement structurel et l'alignement technologique peuvent influencer la performance.\par La méthode des équations structurelles a été adoptée pour mener notre analyse exploratoire et confirmatoire. Les résultats qui découlent du questionnaire soumis à 211 employés démontrent que l'alignement stratégique et structurel déterminent la performance des entreprises Tunisiennes.\par Alignement Des Technologies De L'information:\par Déterminant De La Performance (cas Des Entreprises Tunisiennes)\par Dr. Chedia Karoui R Résumé -Notre travail de recherche a pour principal objectif d'analyser l'impact de l'alignement stratégique, structurel et technologique des TI sur la performance des entreprises tunisiennes. Si de nombreuses recherches mettent en avant le lien entre alignement des TI et la performance de l'entreprise. En revanche, il existe peu d'études examinant les liens existants entre les différentes formes d'alignement et la performance des entreprises. Dans la littérature managériale des SI, plusieurs dimensions de l'alignement sont mises en évidence : stratégique, structurelle et technologique. Bien que beaucoup plus d'attention soit accordée à l'alignement stratégique, à la fois l'alignement structurel et l'alignement technologique peuvent influencer la performance. La méthode des équations structurelles a été adoptée pour mener notre analyse exploratoire et confirmatoire. Les résultats qui découlent du questionnaire soumis à 211 employés démontrent que l'alignement stratégique et structurel déterminent la performance des entreprises Tunisiennes. \section[{INTRODUCTION}]{INTRODUCTION}\par a théorie de l'alignement stratégique occupe une place importante dans les recherches en systèmes d'information (SI) à l'heure actuelle {\ref (Monnoyer et} Author : 8, rue ahmed Chawky doualy gafsa. E-mail : karouic@yahoo.fr \hyperref[b72]{Quach, 2007)}. D'ailleurs, l'importance accordée à ce concept ne cesse d'intéresser la communauté scientifique. Son but ultime est d'assurer une exploitation efficace des technologies de l'information (TI) au sein des entreprises. Si de nombreux travaux ont confirmé l'intérêt de ce concept et la solidité des relations « alignement -performance », ils existent néanmoins des controverses. Or, ces travaux se sont principalement intéressés sur l'importance d'atteindre l'alignement entre la stratégie d'affaires et la stratégie TI et/ou entre la structure organisationnelle et la structure TI. Ils se sont concentrés sur une approche binaire utilisant des relations de contingence entre deux ou trois domaines, sans toutefois, tenter d'envisager tous les domaines ensemble.\par De plus, dans la littérature managériale des SI, plusieurs dimensions de l'alignement sont mises en évidence : stratégique, structurelle et technologique. Bien que beaucoup plus d'attention soit accordée à l'alignement stratégique, à la fois l'alignement structurel et l'alignement technologique peuvent influencer la performance \hyperref[b82]{(Reich et Benbasat, 1996;}\hyperref[b27]{Chan, 2001)}. Par ailleurs, il est à noter que la présence seule des technologies de l'information, même si elles sont très sophistiquées, n'est pas satisfaisante pour assurer la performance de l'entreprise. C'est plutôt à travers l'alignement de ces technologies à la stratégie, à la structure et à l'infrastructure technologique qu'elles peuvent améliorer la performance organisationnelle .\par L'alignement des TI résulte donc également de la cohérence conjointe entre les choix stratégiques (alignement stratégique), la conception de l'organisation (alignement structurel) et l'utilisation des technologies (alignement technologique).\par Partant de cette limite, l'objectif de notre travail consiste à mieux comprendre la relation entre alignement des TI et performance des entreprises tunisiennes tout en prenant en compte l'alignement stratégique, structurel et technologique des TI. \section[{II.}]{II.}\par CONCEPT D'ALIGNEMENT : DEFINITIONS ET NIVEAUX a) Definitions Du Concept D'alignement Les chercheurs en Systèmes d'information (SI) s'intéressent de plus en plus à la notion d'alignement. L'ambigüité de cette notion provient de diverses définitions proposées pour la cerner. L'alignement est généralement considéré comme une condition sinéquanone pour l'évolution des entreprises .\par Le concept d'alignement trouve ses origines dans la théorie de la contingence qui stipule que la performance de l'entreprise est la résultante de la congruence entre un ou plusieurs facteurs. Dans ce sens, {\ref Miles et Snow (1984, p11)} \hyperref[b44]{Venkatraman (1993)} ont défini l'alignement comme étant l'ensemble de relation, à double sens, entre les quatre dimensions de l'alignement: la stratégie de l'entreprise, la stratégie SI, la structure organisationnelle et la structure du SI. Ainsi la performance de l'entreprise est la résultante de la congruence de ces composantes. Certes, l'impact de l'alignement stratégique sur la performance constitue une préoccupation qui a suscité et qui suscite encore l'intérêt de plusieurs chercheurs depuis déjà plusieurs années {\ref [Venkatraman (1989)} \hyperref[b83]{(Reich et Benbasat, 2000)}. Elle reflète également un point de vue d'alignement des TI et de la stratégie de l'entreprise dans lequel les TI défient les activités actuelles économiques. \section[{III.}]{III.} \section[{DEFIS POUR ATTEINDRE L'ALIGNEMENT}]{DEFIS POUR ATTEINDRE L'ALIGNEMENT}\par Dans cette section, nous avons voulu mettre en relief les défis à surmonter pour atteindre l'alignement. Ces défis se rapportent à la connaissance, au niveau de contrôle, et au changement organisationnel {\ref (Chan et Reich, 2007)}. a) Defis D'alignement Lies A La Connaissance Les défis liés à la connaissance se rapportent au problème central que les managers en TI ne sont pas impliqués dans l'élaboration de la stratégie de l'entreprise, et que les chefs organisationnels ne sont pas toujours bien informés au sujet des TI. Aussi, les gestionnaires ne sont pas toujours bien informés de la stratégie à adopter et des industries pilotes des TI.\par i. La stratégie de l'entreprise est inconnue selon \hyperref[b83]{Reich et Benbasat (2000)}, il constitue un récurrent problème vu que dans les précédentes recherches en alignement, la stratégie de l'entreprise est inconnue. Ceci constitue un challenge étant donné que la majorité des modèles de l'alignement prévoient l'existence de la stratégie d'entreprise qui peut s'aligner avec les TI \hyperref[b3]{(Baets, 1992)}.\par Par ailleurs, les stratégies formelles sont souvent trop ambiguës, et ce dû aux différences qui peuvent exister entre la stratégie désirée et la stratégie adoptée, ce qui peut constituer un conflit entre les gestionnaires de l'entreprise \hyperref[b20]{(Campbell, 2005)}. Ce conflit peut être interne et externe à la stratégie TI. La face interne du conflit est affectée par les modèles mentaux, les relations, les domaines de la connaissance partagée, et les systèmes de signification partagée. Tandis que la face externe est influencée par la formation, la structure organisationnelle et la place des responsables TI dans la structure, et l'environnement informatique. Les échecs ou les faiblesses dans l'un de ces secteurs peuvent entraîner un mauvais alignement.\par ii. Manque de conscience ou de croyance dans l'importance de l'alignement Bien qu'il y ait un soutien empirique du fait que l'alignement permet la performance organisationnelle, beaucoup de dirigeants sont inconscients de l'importance de l'alignement des TI et/ou qu'ils sont peu convaincus que les TI peuvent résoudre des problèmes importants \hyperref[b4]{(Baets, 1996)}. Par exemple, dans une étude de \hyperref[b4]{Baets (1996)} sur les banques européennes, nous avons constaté que l'influence des mentalités sur l'alignement des TI était significative. Bien qu'il ait y eu une tendance dans l'utilisation des TI pour soutenir la capacité concurrentielle, et que les TI ont été perçues comme ayant une grande influence sur l'industrie bancaire, il n'y avait pas une forte conviction que ces TI pouvaient résoudre certains problèmes spécifiques d'opérations bancaires. Ces gestionnaires qui avaient des moyens concrets pour résoudre les problèmes bancaires via les TI, avaient des attitudes plus positives envers la stratégie et la planification des TI.\par Henderson et \hyperref[b44]{Venkatraman (1993)} ont constaté que les gestionnaires ont une capacité de comprendre mieux le positionnement des choix stratégiques plutôt que le positionnement des choix des TI. Ceci a été attribué au fait que cette stratégie a typiquement été considérée comme quelque chose à appliquer sur le marché et que les TI ont été typiquement considérée comme réponse interne (ou input) à la stratégie de l'entreprise par opposition à quelque chose qui accroît la stratégie de l'entreprise.\par iii. Manque de connaissance du domaine d'affaires \hyperref[b4]{Baets (1996)} a trouvé que l'alignement des TI a été entravé par un manque de connaissance relative au secteur bancaire (pas seulement des compétences et des connaissances relatives au TI) parmi les dirigeants des banques. En particulier, il a constaté que l'alignement des TI a été négativement influencé par les facteurs suivants : (i) lorsque la prise de conscience des issues du secteur bancaire était faible et (ii) lorsque l'interaction des différents aspects dans la stratégie de l'entreprise n'était pas bien connus par les directeurs. Par conséquent, avant que les directeurs pouvaient employer les TI pour résoudre leurs problèmes d'opérations bancaires, une connaissance plus profonde du secteur bancaire est exigée.\par Dans une étude de cas multiple des unités d'assurance, \hyperref[b83]{Reich et Benbasat (2000)} \section[{CADRE CONCEPTUEL a) Comprendre La Relation Entre Les Ti Et La}]{CADRE CONCEPTUEL a) Comprendre La Relation Entre Les Ti Et La}\par Performance A Travers La Notion D'alignement Depuis de nombreuses années, les sciences de gestion, l'économie et la sociologie industrielle se sont emparées de cette question en avançant des propositions pour tenter d'appréhender les éventuels liens entre TIC et performance {\ref (Houy, 2007)}. En examinant plusieurs recherches faites autour de ce thème, un résultat semble être partagé par tous : il n'existe pas de règle universelle mais un ensemble de combinaisons possibles permettant de transformer le potentiel des TI en gains réels pour l'entreprise.\par Depuis que Solow (1987) a soulevé le «paradoxe de productivité » qui stipulait que « on voit des ordinateurs partout sauf dans les statistiques de productivité", le débat sur l'analyse de l'impact des TIC sur la performance de l'entreprise n'a cessé de prendre de l'ampleur. Le mérite de cette expression a été d'initier de nombreuses recherches qui ont permis de souligner la difficulté qu'il y a à mesurer la diffusion de ces technologies ainsi que leurs effets en termes de productivité et de performance.\par Plusieurs recherches ont été menées pour tenter d'expliquer ce « paradoxe de productivité », des résultats divergents et parfois contradictoires sont apparus. Certains ont tenté de montrer que les TIC ne contribuent pas à améliorer la productivité des entreprises car elles créent des dysfonctionnements dans les organisations compte tenu de leur manque de fiabilité, nécessitent des investissements lourds en formation et génèrent un usage privé de la part de leurs utilisateurs (Blinder, 1997). D'autres ont essayé d'expliquer le paradoxe de Solow en indiquant qu'il existe un décalage temporel important entre le moment de l'apparition d'une innovation et le moment où cette innovation se traduit par une amélioration de la productivité {\ref (David, 1990)}.\par C'est ainsi, que les chercheurs réalisent de plus en plus que la relation entre les technologies de l'information et la performance de l'entreprise est complexe et multi dimensionnelle.\par Les résultats sur la performance présentent donc, un intérêt particulier dans la mesure où ils justifient les investissements en TI. La littérature en systèmes d'information (SI), en particulier en stratégie des systèmes d'information \hyperref[b38]{(Delone et McLean, 1992 ;} {\ref Seddon et Kiew, 1994 ;} {\ref Seddon, 1997)}, nous a amenés à adopter une perspective théorique largement utilisée dans la recherche en systèmes d'information : la perspective de « fit » ou d'«alignement stratégique », selon laquelle la performance organisationnelle est le résultat de la congruence (« Fit ») entre deux ou plusieurs facteurs comme la stratégie, la structure, la technologie, l'environnement (Weill et {\ref Olson, 1989)}.\par L'analyse des publications, portant sur la relation « TIC -performance », menées par Bennani et al. {\ref (2004)}, montre que la grande majorité des travaux antérieurs a réussi à mettre en relief l'existence d'un impact positif de l'alignement sur la performance de l'entreprise Ainsi, notre première hypothèse de recherche se présente comme suit : --H1 : : L'alignement des TI a un impact positif sur la performance de l'entreprise.\par Par ailleurs, dans la littérature managériale des SI, plusieurs dimensions de l'alignement sont mises en évidence : stratégique, structurelle et technologique. Bien que beaucoup plus d'attention soit accordée à l'alignement stratégique, à la fois l'alignement structurel et l'alignement technologique peuvent influencer la performance \hyperref[b82]{(Reich et Benbasat, 1996;}\hyperref[b27]{Chan, 2001)}. Par ailleurs, il est à noter que la présence seule des technologies de l'information, même si elles sont très sophistiquées, n'est pas satisfaisante pour assurer la performance de l'entreprise. C'est plutôt à travers l'alignement de ces technologies à la stratégie, à la structure et à l'infrastructure technologique qu'elles peuvent améliorer la performance organisationnelle .\par L'alignement des TI résulte donc également de la cohérence conjointe entre les choix stratégiques (alignement stratégique), la conception de l'organisation (alignement structurel) et l'utilisation des technologies (alignement technologique). Kearns et \hyperref[b54]{Lederer (2000)} affirment qu'il existe une distinction entre la stratégie de l'entreprise et la stratégie SI, d'une part, et les modèles d'alignement entre la stratégie de l'entreprise et la stratégie SI, d'autre part. L'alignement des SI avec la stratégie de l'entreprise signifie que la gestion des SI soutient la gestion stratégique de l'entreprise \hyperref[b82]{(Reich et Benbasat, 1996)}. D'autre part le modèle d'alignement entre la stratégie de l'entreprise et la stratégie SI, garantit que la gestion stratégique reflète l'expérience et la connaissance des organisations utilisant les ressources basées sur la technologie de l'information, et signifie une meilleure gestion et un engagement de cadres supérieurs \hyperref[b5]{(Bensaou et Earl, 1998)}.\par Venkatraman et \hyperref[b44]{Henderson (1993)} ont expliqué les relations pouvant exister entre la stratégie de l'entreprise et la stratégie des TI. Ils l'ont défini en termes de trois composantes : la portée de la technologie, les compétences systémiques, et la gouvernance des TI. se sont concentrés sur l'alignement des applications « portfolio » l'entreprise et son orientation stratégique. \hyperref[b57]{Kivijarvi et Saarinen(1995)}, et Mingfing et \hyperref[b71]{Richard (1999)}, dans leurs recherches empiriques ont montré l'effet de modération de l'alignement stratégique dans la relation entre les TIC et la performance de l'entreprise.\par Vitale et al., (1986) ont identifié deux manières distinctes pour d'examiner la relation entre la stratégie de l'entreprise et la stratégie des TI: l'approche dépendante et l'approche d'impact. L'approche dépendante signifie que la stratégie des TI doit soutenir la stratégie de l'entreprise comme toute autre stratégie fonctionnelle de l'entreprise, tels que le marketing, la finance ou la production. Alors que l'approche d'impact signifie que la fonction TI pourrait mener l'entreprise à atteindre ses buts et par conséquent à être déterminante dans la stratégie de l'entreprise. Comme expliqué par Brown et Sambamurthy (1999), les TI soutiennent les stratégies de l'entreprise en leur offrant un maintien concurrentiel plus fort. Tandis que des études antérieures insistaient sur le fait que la stratégie des TI et la stratégie de l'entreprise devrait être alignées, il s'est avéré dans des études plus récentes que les divers types d'ajustements pourraient exister et que la performance de l'organisation en dépende.\par Parmi les divers types d'alignement, Bergeron et Raymond (1995) ont souligné que le modèle de modération est le meilleur pour expliquer l'impact de l'alignement de la stratégie de l'entreprise et la stratégie des TI sur la performance organisationnelle. Des résultats similaires ont été obtenus par En particulier, l'alignement entre la structure des TI et la structure de l'organisation a été longtemps considéré comme un facteur permettant d'expliquer la performance de la firme. Dans une organisation décentralisée, les technologies de l'information permettent la délégation de l'autorité et des décisions en facilitant la diffusion et le partage d'information dans toute l'entreprise \hyperref[b90]{(Tavakolian, 1989 ;}\hyperref[b34]{Currie, 1996)}.\par Brown et Magill (1994) ont proposé une typologie structurelle simple impliquant des structures TI qui sont centralisées, décentralisées, ou hybrides. Ils ont fourni des preuves que chaque structure peut être efficace dans certaines circonstances. Dans leur étude, le choix d'une structure TI décentralisée est influencé par une stratégie de diversification indépendante, une structure globale décentralisée, une culture d'une forte autonomie. \hyperref[b10]{Bergeron et al. (2001)} ont constaté que l'augmentation seulement de la complexité structurelle n'a aucun impact sur la performance des entreprises. Toutefois, en accroissant sa complexité structurelle en même temps qu'une gestion TI plus forte peut augmenter ses capacités concurrentielles en termes de croissance et de rentabilité.\par Les chercheurs ont conceptualisé la structure des SI comme composante de l'alignement selon trois dimensions. La première dimension est l'architecture organisationnelle des SI, qui englobe le département responsable de la fonction SI et le degré de décentralisation de la structure organisationnelle des SI (Tavalokian, 1989 ; Allen et Boynton, 1991 ; \hyperref[b16]{Brown et Magill, 1994)}. La deuxième dimension est celle de l'architecture technologique, impliquant le degré d'intégration et d'application des données, l'étalonnage de la technologie, et la nature du déploiement de matériel (Ein-Dor et Segev, 1982 {\ref ;}\hyperref[b60]{Leifer, 1988;}\hyperref[b41]{Fiedler et al., 1996)}. La troisième dimension est la dimension du processus et des qualifications, qui inclut des mécanismes de planification et la standardisation du développement des applications des approches \hyperref[b0]{(Allen et Boynton, 1991)}.\par Certains chercheurs considèrent l'alignement comme le résultat de l'alignement entre la structure des TI et la structure de l'organisation, puisqu'ils prévoient que la structure des TI est une réflexion émanant des caractéristiques de la structure de l'organisation. Les études qui ont adopté cette conceptualisation de l'alignement se sont principalement intéressées à déterminer si de telles relations existaient (Ein-Dor et {\ref Degev, 1982 ;}\hyperref[b90]{Tavakolian, 1989)}.\par Un autre axe de recherche considère plutôt l'alignement comme un but à atteindre, et s'est focalisé à chercher la façon avec laquelle la fonction TI doit être organisée afin de l'aligner avec la structure de l'organisation \hyperref[b60]{(Leifer, 1988 ;}\hyperref[b0]{Allen et Boynton, 1991 ;}\hyperref[b41]{Fiedler, Grover, et Teng, 1996)}. D'autres chercheurs considèrent l'alignement comme un ajustement commun émergent de la structure de l'organisation et des capacités des TI \hyperref[b44]{(Henderson et Venkatraman, 1993 ;}\hyperref[b33]{Croteau, 2004)}. Cependant, ont examiné les résultats de la performance de l'alignement entre la structure de l'organisation et la structure des TI en adoptant une perspective de co-variation ; ils ont constaté qu'un meilleur alignement de l'organisation et des TI par le développement simultané des infrastructures, permet à l'entreprise une croissance plus élevée et une rentabilité accrue.\par De même Hirschheim et Sabherwal (2001) signalent que la structure des SI reflète la configuration de la fonction du SI et la responsabilité des SI dans les décisions. Ainsi, ils distinguent trois possibilités : la centralisation, la décentralisation et le partage.\par Par conséquent, la congruence entre la stratégie TI et la structure de l'organisation améliore la performance de la firme \hyperref[b11]{(Bergeron et al., 2004 ;}\hyperref[b51]{Jouirou et Kalika, 2004)}. Ainsi, nous essayons de tester l'hypothèse suivante : -H3 : L'alignement structurel des TI a un impact positif sur la performance de l'entreprise. \section[{d) Alignement Technologique Des Ti Et Performance}]{d) Alignement Technologique Des Ti Et Performance}\par De L'entreprise La cohérence dans l'utilisation des technologies constitue un élément essentiel pour atteindre un niveau de performance satisfaisant \hyperref[b10]{(Bergeron et al., 2001 ;}. Elle reflète la congruence entre la stratégie TI et l'infrastructure technologique liée aux TI \hyperref[b15]{(Broadbent et Weill, 1993;}\hyperref[b44]{Henderson et Venkatraman, 1993)}.\par En observant également trois facteurs, Jouirou et Kalika (2004) démontrent que la gestion stratégique des TI doit être faite en fonction, du choix stratégique de Le modèle d \hyperref[b44]{'Henderson et Venkatraman (1993)} ne limite pas l'alignement aux relations entre paires de variables, mais intègre simultanément l'ensemble des liens existant entre la stratégie, l'organisation et l'infrastructure technologique.\par Les recherches ont montré, aussi, que l'intégration est nécessaire pour maintenir une unité et une cohérence dans le fonctionnement de l'entreprise. Elle permet de prendre en compte le caractère transversal des relations entre services. L'intégration des TI au sein des organisations se fait d'une façon progressive, mais surtout en essayant de répondre aux objectifs de l'entreprise. Selon \hyperref[b66]{Markus et Tanis (2000)}, c'est le degré d'intégration des TI dans l'organisation qui fait qu'une entreprise est plus performante qu'une autre.\par Une des premières exigences d'une structure organisationnelle efficace est la capacité des différentes personnes ou unités à traiter et à transmettre les informations intra et inter organisationnelles. {\ref (Mingfang et al., 1999)}.\par Cependant, les TI doivent au préalable devenir des éléments routiniers dans les activités de la chaîne de valeur et de la stratégie de l'entreprise pour qu'ils puissent accroître la valeur de l'entreprise \hyperref[b18]{(Brynjolfsson et al., 2003)}.\par Armstrong et al., (1999) introduisent la notion d'assimilation des TI au sein de la structure organisationnelle. En effet, ces auteurs la définissent comme le degré de diffusion des TI dans l'organisation et l'efficacité supplémentaire permise à travers leur utilisation.\par La sophistication des TI, telle que caractérisée dans les travaux de \hyperref[b10]{Bergeron et al., (2001)}, se manifeste et se mesure à travers la structure organisationnelle d'une part, et les technologies d'information, d'autre part. La littérature récente considère néanmoins un minimum de technologies d'information dans la structure organisationnelle, ce que l'on appelle « l'infrastructure en TI ».\par Par ailleurs, investir en TIC ne signifie pas automatiquement augmenter la performance financière de l'entreprise. L'impact des TIC sur la performance des entreprises dépend des variables contextuelles tel que le degré de maturité des TIC. \hyperref[b29]{(Choe 2003)}. La cohérence entre la stratégie TI et la structure TI favorise elle aussi la performance de l'entreprise \hyperref[b10]{(Bergeron et al., 2001 ;}\hyperref[b80]{Raymond et al., 2010)}. En conséquence nous testerons l'hypothèse suivante : -H H4 : L'alignement technologique des TI a un impact positif sur la performance de l'entreprise.\par Ainsi notre cadre conceptuel se présente comme suit (Figure1) : Les variables retenues dans notre modèle sont mesurées par des items issus des recherches antérieures en particulier celles de Venkatramman (1989) et \hyperref[b84]{Rival (2008)} et adaptés à notre problématique, ou par des items créés pour les besoins de notre recherches. Ces items sont recueillis sur des échelles de Likert en 5 points (allant de « pas d'accord » jusqu'à « tout à fait d'accord »).\par Dans le but de vérifier la validité des échelles de mesure employées, nous avons effectué en premier lieur, une analyse factorielle de type ACP (« Analyse en Composantes Principales »). En second lieu, nous avons réalisé une analyse structurelle confirmatoire avec le logiciel AMOS (16.0) afin de tester nos hypothèses de recherche. \section[{c) Analyse Des Donnees Du Modele}]{c) Analyse Des Donnees Du Modele}\par Dans le but de vérifier la validité des échelles de mesure employées, nous avons effectué en premier lieur, une analyse factorielle de type ACP (« Analyse en Composantes Principales »). En second lieu, nous avons réalisé une analyse structurelle confirmatoire avec le logiciel AMOS (16.0) afin de tester nos hypothèses de recherche.\par L'analyse factorielle nous permet de structurer les items que nous cherchons à mesurer et d'extraire les facteurs qui expliquent au mieux nos variables de recherche.\par Pour notre premier construit « alignement stratégique » nous avons obtenu trois facteurs. Le premier est l'« Implication de la direction générale dans l'élaboration de la stratégie TIC » (IMP\textunderscore DIR), le deuxième consiste à l' « Implication de la direction des TIC dans l'élaboration de la stratégie de l'entreprise » (IMP\textunderscore TIC) et finalement, le dernier facteur correspond à la« Valeur accordée aux TIC» (VAL\textunderscore TIC).\par Les deux facteurs suivants obtenus permettent de mesurer notre deuxième construit «alignement structurel des TI ». Ils correspondent au niveau d'évolution organisationnelle liée au développement des TIC (EVO\textunderscore ORG) et au degré d'intégration des TIC (DEG\textunderscore INT).\par Quant au construit « alignement technologique », deux facteurs ont été retenus qui sont le « degré de complémentarité des investissements liés aux TIC »(COMP\textunderscore INVTIC) et « le niveau d'évolution technologique » (EVO\textunderscore TECH) .\par Les deux derniers facteurs obtenus permettent de mesurer le construit « performance de l'entreprise» en termes de croissance (PERF\textunderscore CROIS) et de rentabilité (PERF\textunderscore RENT). \section[{d) Estimation Du Modele}]{d) Estimation Du Modele}\par Notre modèle de recherche est testé par la méthode des équations structurelles. Le logiciel AMOS 16.0 est utilisé pour effectuer les analyses factorielles confirmatoires des construits alignement stratégique, alignement structurel, alignement technologique et la performance de l'entreprise. Ces construits sont considérés comme des variables non observées ou variables latentes mesurées par des variables observées (les items indiqués dans l'annexe) considérées comme des indicateurs réflectifs.\par Nous proposons de vérifier que le construit alignement des TI émergent de la co-variation entre les construits alignement stratégique, alignement structurel et alignement technologique déterminant ainsi la performance de l'entreprise. (Figure 2) \section[{DESIGN DE LA RECHERCHE}]{DESIGN DE LA RECHERCHE}\par A travers cette section, nous allons essayer de présenter la méthodologie suivie dans la collecte de données, le choix du modèle, ainsi que l'analyse des principaux résultats trouvés à l'aide des logiciels statistiques. a) L'echantillonnage Pour étudier l'impact de l'alignement des TI sur la performance des entreprises tunisiennes, nous avons opté pour des entreprises de tailles différentes et opérantes dans des secteurs d'activités différents (secteur des services, secteur bancaire, secteur industriel). Nous avons pu collecter 211 réponses pour 650 questionnaires envoyés. Soit au final un taux de réponse de 32.46\%. Nous signalons, que nous avons dû poster le questionnaire plus qu'une fois pour avoir un nombre satisfaisant de répondants.\par Afin de répondre à notre problématique de recherche, nous avons choisi de tester notre modèle conceptuel, en nous inscrivant dans une approche quantitative. Nous avons opté à l'enquête par Les coefficients GFI et AGFI sont supérieurs à la norme des recherches exploratoires mentionnées (>0.9). Le GFI=0. {\ref 950} Les estimations des coefficients de régression et les pourcentages de variance expliquée R2 nous permettent de vérifier les autres hypothèses expliquant les différents liens qui peuvent exister entre les composantes de l'alignement et la performance de l'entreprise.\par Le coefficient de régression entre l'alignement stratégique des TI et la performance de l'entreprise est significatif (le t = | 2,916|). Ce résultat nous permet de confirmer notre première hypothèse. De même, le coefficient de régression entre l'alignement structurel des TI et la performance de l'entreprise est significatif (le t = | 2,076|). Par conséquent, notre troisième hypothèse est confirmée. Pa contre, le coefficient de régression entre l'alignement technologique des TI et la performance de l'entreprise n'est pas significatif (le t = | 0,658|). Ce résultat nous permet de rejeter notre quatrième hypothèse. \section[{VI.}]{VI.} \section[{DISCUSSION DES RÉSULTATS}]{DISCUSSION DES RÉSULTATS}\par Concernant notre question principale de recherche, qui consiste à déterminer l'impact de l'alignement des TI sur la performance des entreprises, nos résultats rejoignent ceux des travaux antérieurs en TI qui ont mis en évidence le lien étroit entre l'alignement des TI et la performance \hyperref[b23]{[Chan et Huff, 1993 ;}\hyperref[b16]{Brown et Magill, 1994} Les analyses statistiques ont montré le rôle déterminant des facteurs stratégiques, qui sont l'implication de la direction générale, le rôle de la direction informatique et la valeur accordée aux TI, dans l'amélioration de la performance. Certes, l'impact de l'alignement stratégique des TI sur la performance de l'entreprise a été prouvé dans de nombreuses recherches en SI tels que {\ref Bergeron et} En effet, \hyperref[b61]{Levy(2000)} avertit que les TI, même les TI alignées, ne sont pas stratégiques. Pour qu'elles le soient, elles doivent être précieuses, uniques, et difficiles à imiter par les concurrents. En partant de ce constat, la présente recherche détermine les facteurs clés pouvant aider les managers qui envisagent de faire un investissement en TI. Dans ce sens, \hyperref[b54]{Kearns et Lederer (2000)} précisent que bien que l'alignement efficace des TI avec la stratégie de l'entreprise peut fournir l'avantage compétitif, l'inverse -aligner la stratégie de l'entreprise avec la stratégie TI -peut entrainer des pertes potentielles. Pour cette raison, les chercheurs et les praticiens doivent être prudents au sujet des TI. Q Q1 : Le pilotage des TIC inclut l'ensemble des responsables des services de l'entreprise. Q2 : La direction prend en compte habituellement dans ses décisions les TIC déjà développées dans l'entreprise Q3 : La direction intègre régulièrement dans ses choix les besoins en TIC ** « Implication de la direction des TI » : \begin{figure}[htbp] \noindent\textbf{}\includegraphics[]{image-2.png} \caption{\label{fig_0}}\end{figure} \begin{figure}[htbp] \noindent\textbf{} \par \begin{longtable}{} \end{longtable} \par \caption{\label{tab_0}}\end{figure} \begin{figure}[htbp] \noindent\textbf{} \par \begin{longtable}{P{0.7878953107960742\textwidth}P{0.018538713195201745\textwidth}P{0.009269356597600873\textwidth}P{0.013904034896401308\textwidth}P{0.0018538713195201744\textwidth}P{0.013904034896401308\textwidth}P{0.0027808069792802617\textwidth}P{0.0018538713195201744\textwidth}} \multicolumn{6}{l}{Par conséquent, bien que les gestionnaires savent}\\ \multicolumn{6}{l}{d'une façon cognitive ce qu'il était nécessaire pour}\\ \multicolumn{6}{l}{atteindre l'alignement, pratiquement, ils ne le faisaient}\\ pas.\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\ \multicolumn{6}{l}{c) Defis D'alignement Lies Au Changement}\\ \multicolumn{3}{l}{Organisationnel}\tabcellsep \tabcellsep \\ \tabcellsep \multicolumn{2}{l}{L'environnement}\tabcellsep \multicolumn{3}{l}{organisationnel}\tabcellsep est\tabcellsep en\\ \multicolumn{6}{l}{constante évolution et les choix stratégiques faits par}\\ \multicolumn{6}{l}{une organisation découlent fréquemment de l'imitation}\\ \multicolumn{6}{l}{d'autres organismes (Chan et Reich 2007). Ainsi,}\\ \multicolumn{6}{l}{l'alignement stratégique est un processus de}\\ \multicolumn{6}{l}{changement et d'adaptation continue (Henderson et}\\ \multicolumn{6}{l}{Venkatraman, 1993). Van Der Zee et De Jong (1999)}\\ \multicolumn{6}{l}{citent un principal problème lié à l'alignement qui est le}\\ \multicolumn{6}{l}{délai entre l'élaboration de la stratégie et le processus}\\ \multicolumn{6}{l}{de planification des TI. C'est-à-dire, une fois que la}\\ \multicolumn{6}{l}{stratégie des TI est décidée, il y a une probabilité élevée}\\ \multicolumn{6}{l}{que la stratégie et la technologie soient dépassées étant}\\ donné\tabcellsep le\tabcellsep \multicolumn{2}{l}{changement}\tabcellsep de\tabcellsep l'environnement\\ \multicolumn{6}{l}{organisationnel et l'évolution rapide des TI.}\\ \tabcellsep IV.\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \end{longtable} \par \caption{\label{tab_2}}\end{figure} \begin{figure}[htbp] \noindent\textbf{} \par \begin{longtable}{} \end{longtable} \par \caption{\label{tab_3}}\end{figure} \begin{figure}[htbp] \noindent\textbf{} \par \begin{longtable}{P{0.6621574344023324\textwidth}P{0.03816326530612245\textwidth}P{0.003469387755102041\textwidth}P{0.03221574344023324\textwidth}P{0.0074344023323615165\textwidth}P{0.02379008746355685\textwidth}P{0.00892128279883382\textwidth}P{0.04807580174927114\textwidth}P{0.004956268221574344\textwidth}P{0.0074344023323615165\textwidth}P{0.005947521865889213\textwidth}P{0.005947521865889213\textwidth}P{0.0014868804664723032\textwidth}} \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep e10\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\ \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep ,38\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\ e3\tabcellsep \multicolumn{3}{l}{IMPDIR}\tabcellsep ,35\tabcellsep ,62\tabcellsep \multicolumn{2}{l}{,32}\tabcellsep \tabcellsep \\ \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep ,59\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\ e2\tabcellsep \multicolumn{3}{l}{IMPTIC}\tabcellsep ,37\tabcellsep ,60\tabcellsep ALGTSTRAT\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\ e1\tabcellsep \multicolumn{3}{l}{VALTIC}\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\ \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep ,57\tabcellsep \tabcellsep \\ \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \multicolumn{2}{l}{e11}\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep e13\\ e5\tabcellsep EVOLORG\tabcellsep \multicolumn{2}{l}{,64 ,31}\tabcellsep \multicolumn{2}{l}{,56}\tabcellsep ,67\tabcellsep ,78\tabcellsep ALIGNEMENT\tabcellsep ,19\tabcellsep PERF\tabcellsep ,04\\ e4\tabcellsep \multicolumn{2}{l}{DEGINT}\tabcellsep \tabcellsep ,80\tabcellsep \multicolumn{2}{l}{ALGTSTRUCT}\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep CROISS ,73\tabcellsep ,53\tabcellsep RENTA ,89\tabcellsep ,79\\ \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep e9\tabcellsep e8\\ \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep ,62\tabcellsep \tabcellsep \\ \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep e12\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\ e7\tabcellsep \multicolumn{2}{l}{,52 ,74 EVOTIC}\tabcellsep \multicolumn{6}{l}{,38 Figure 3 : AFC appliquée au modèle direct de recherche ,86}\tabcellsep \\ \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \multicolumn{2}{l}{,72}\tabcellsep \multicolumn{2}{l}{ALGTTECH}\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\ \multicolumn{7}{l}{COMPINVTIC Après avoir testé le modèle à l'aide des e6}\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\ \multicolumn{7}{l}{équations structurelles, il ressort que les conditions}\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\ \multicolumn{7}{l}{d'ajustement du modèle testé aux données sont}\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\ \multicolumn{2}{l}{globalement respectées}\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\ \multicolumn{7}{l}{L'examen des différents indices montre que le modèle est acceptable et qu'il s'ajuste suffisamment bien aux données empiriques pour que les estimations}\tabcellsep \multicolumn{4}{l}{permettant de prendre en compte les relations entre les facteurs explicatifs. (Figure 3)}\\ \multicolumn{7}{l}{des paramètres soient fiables. La valeur de 2/dl est}\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\ \multicolumn{7}{l}{inférieure à 5, elle est égale à 3.023. Les coefficients GFI}\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\ \multicolumn{7}{l}{et AGFI ont respectivement les valeurs de 0.970 et}\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\ \multicolumn{7}{l}{0.930. L'indice RMR est égal à 0.065 et le RMSEA est}\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\ égal à 0.096\tabcellsep \multicolumn{6}{l}{quant aux NFI et le CFI, ils ont}\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\ \multicolumn{7}{l}{respectivement les valeurs suivantes de 0.912 et 0.941.}\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\ \multicolumn{7}{l}{Nous pouvons donc conclure que l'ajustement}\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\ \multicolumn{7}{l}{du modèle proposé est acceptable selon les résultats}\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\ \multicolumn{7}{l}{indices d'évaluation utilisés. Par conséquent, nous}\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\ \multicolumn{7}{l}{pouvons retenir les estimations des coefficients de}\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\ \multicolumn{7}{l}{régression et les pourcentages de variance expliquée}\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\ \multicolumn{7}{l}{R2 pour les variables, ce qui nous permettra d'affirmer}\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\ \multicolumn{7}{l}{ou d'infirmer notre principale hypothèse de recherche.}\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\ \multicolumn{7}{l}{Le coefficient de régression entre l'alignement}\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\ \multicolumn{7}{l}{des TI et la performance de l'entreprise de 0,36 est}\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\ \multicolumn{7}{l}{significatif (test t de student de |2,232|). Ce résultat}\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\ \multicolumn{5}{l}{nous permet de confirmer H1 01}\tabcellsep \multicolumn{2}{l}{stipulant que «}\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\ \multicolumn{7}{l}{l'alignement des TI influence positivement la}\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\ \multicolumn{4}{l}{performance de l'entreprise ».}\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\ \multicolumn{7}{l}{Dans le but de vérifier les autres hypothèses de}\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \\ \multicolumn{7}{l}{notre modèle, nous passons au test du modèle direct}\tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \end{longtable} \par \caption{\label{tab_5}}\end{figure} \begin{figure}[htbp] \noindent\textbf{} \par \begin{longtable}{P{0.3605655930871956\textwidth}P{0.01201885310290652\textwidth}P{0.03939512961508248\textwidth}P{0.025373134328358207\textwidth}P{0.007344854673998428\textwidth}P{0.36791044776119397\textwidth}P{0.011351139041633936\textwidth}P{0.004006284367635507\textwidth}P{0.010683424980361352\textwidth}P{0.011351139041633936\textwidth}} \multicolumn{2}{l}{VII.}\tabcellsep \multicolumn{2}{l}{VALTIC IMPTIC IMPDIR CONCLUSION e1 ,37 e2 ,27 ,45 e3}\tabcellsep ,61 ,52 ,67\tabcellsep ALGTSTRAT\\ \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep ,51\\ \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep e10\\ \multicolumn{6}{l}{Par conséquent, notre travail a contribué d'une part, à}\tabcellsep ,66\tabcellsep ,16\\ \multicolumn{6}{l}{combler le manque de recherches enregistré à ce}\tabcellsep PERF\\ \multicolumn{6}{l}{ALGTSTRUC niveau et d'autre part, à enrichir et à approfondir nos ,33 EVOLORG e5 ,58 connaissances par rapport à la problématique étudiée. La contribution pratique majeure de notre travail ,60 DEGINT e4 ,78 doctoral consiste en la possibilité pour les entreprises de diagnostiquer l'évolution de leurs technologies}\tabcellsep ,55 ,11\tabcellsep ,45\tabcellsep ,33 RENTA ,58 e9\tabcellsep ,62 CROISS ,72 e8\\ \multicolumn{6}{l}{d'information, d'avoir une base de référence et de}\\ \multicolumn{6}{l}{déterminer le niveau d'alignement entre leurs}\tabcellsep ,73\\ dimensions\tabcellsep \multicolumn{2}{l}{stratégiques,}\tabcellsep \multicolumn{2}{l}{structurelles}\tabcellsep et\\ technologiques.\tabcellsep e6 e7\tabcellsep ,54 ,72\tabcellsep COMPINVTIC EVOTIC ,85 ,73\tabcellsep \tabcellsep ALGTTECH\\ \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep al., (2001),\\ \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep Croteau et al., (2001), Luftman (2000) et Chan et al.,\\ \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep (2007).\\ \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep La dimension structurelle de l'alignement paraît\\ \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep aussi déterminante dans l'explication de la performance\\ \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep des entreprises. Ce résultat concorde avec les travaux\\ \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep de Yu Yuan Hung et al. (2010), Zhu et al. (2004),Hong et\\ \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep al.,(2002).\\ \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep Le degré d'évolution organisationnelle et\\ \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep l'intégration des TI au sein de l'entreprise, constituent\\ \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep les principaux éléments qui ont contribué à l'évolution\\ \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep de l'entreprise et lui ont permis d'améliorer son niveau\\ \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep \tabcellsep d'alignement global.\end{longtable} \par \caption{\label{tab_7}}\end{figure} \footnote{Global Journal of Management and Business Research Volume XII Issue V Version I © 2012 Global Journals Inc. (US)} \footnote{MarchAlignement Des Technologies De L'information : Déterminant De La Performance (cas Des Entreprises Tunisiennes)} \footnote{MarchSTROBE (Strategic Orientation of Business Enterprises)Alignement Des Technologies De L'information : Déterminant De La Performance (cas Des Entreprises Tunisiennes)} \footnote{Alignement Des Technologies De L'information : Déterminant De La Performance (cas Des Entreprises Tunisiennes)} \backmatter \par Antecedents », Management Information Systems Quarterly, December, p. 371-403. \begin{bibitemlist}{1} \bibitem[Juin]{b73}\label{b73} \textit{}, Lausanne Juin , Suisse . \bibitem[ Administrative Science Quarterly]{b88}\label{b88} \textit{}, \textit{Administrative Science Quarterly} p. 26. \bibitem[Zhu et al. ()]{b100}\label{b100} \textit{}, K Zhu , K L Kraemer , S Xu , J Et Dedrick . 2004. 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