l est commun aujourd'hui de dire que les entreprises familiales sont objets des décisions de leurs antennes de gouvernance, la nature de la prise de décision et la structure de propriété sont autant de facteurs organisationnels et sociologiques qui arbitrent et acheminent les taux de croissance, d'efficacité et d'efficience. Leur croissance est conditionnée par la dimension humaine qui régit leur mode de fonctionnement et guide leur développement. La croissance est importante pour les entreprises familiales pour différentes raisons. Premièrement, différentes enquêtes ont mis en évidence un lien entre la croissance et la pérennité de l'entreprise (Von Krogh et Cusumano, 2001). De même, la croissance permet aux générations de rejoinder l'entreprise familiale (Kellermanns et al., 2008).

Les recherches portant sur l'idiosyncrasie des entreprises familiales mettent souvent (implicitement) en relief le paradigme conservateur de la famille. Cette idéologie façonne tout comportement organisationnel et processus de prise de décision en l'ordonnant vers l'attachement au passé, conservation du traditionnel, recherche de sécurité, conformisme et familialisme. Au Maroc comme ailleurs, le conservatisme s'avère une variable cruciale permettant d'appréhender ces comportements de résistance et trouve son origine dans les spécificités de chaque famille propriétaire de l'entreprise familiale.

Que la question du conservatisme présente un arsenal théorique évidemment bien plus étendu que les notions que nous avons jugé utile de vous présenter. Personne ne doit donc s'attendre à un exposé systématique des arcanes psychologiques et des débats entre les pensées politiques auxquelles cette difficulté donne habituellement lieu. Qu'il s'agit d'une réflexion de fond sur la question du conservatisme, et non de recettes toutes faites dont on pourrait attendre une action salvatrice providentielle ! Certaines recherches ont cette prétention, nous n'avons pas l'intention de les paraphraser.

L'objectif de ce papier est de mettre l'accent sur la place du conservatisme dans le processus de prise de décision dans l'entreprise familiale à un niveau individuel et organisationnel et de comprendre son impact sur sa capacité de croissance externe. Pour ce faire, nous nous sommes efforcés, tout au long de ce papier, de mettre en concert un design de recherché basé sur toute une logique d'analyse théorique et une démarche empirique. La première est basée sur une clarification de nos 3 concepts fondamentaux et d'une réflexion configurationnelle pour tracer les lignes d'enquête guidant ce complexus théorique. La deuxième, quant à elle, se fonde sur une méthodologie qualitative à visée exploratoire.

Familiale, Conservatisme et Croissance Externe a) L'entreprise familiale Bien que l'entreprise familiale a joué le rôle le plus important dans l'histoire et l'évolution du capitalisme (Hirigoyen, 2011) et qu'elle soit la forme d'organisation la plus ancienne et la plus répandue dans le monde (Gersick et al., 1997); l'on est loin d'avoir une perspicacité (Chua et al., 1999) et d'établir un consensus (Allouche et Amann, 2000;Poulain-Rehm, 2006).

Plusieurs propositions de définitions ont été formulées, la plupart des définitions intègrent au moins l'un des deux critères suivants: la propriété et le contrôle (Villalonga et Amit, 2004). Nous n'avons pas l'intention de paraphraser l'ensemble des propositions théoriques relatives à la définition de l'entreprise familiale. Nous nous intéressons plutôt aux spécificités et aux caractéristiques de l'attitude familiale. Nous retiendrons donc la définition relative au context marocain, et qui inclue les dimensions suivantes: le contrôle (majoritaire ou intégral) du capital par la famille, la participation active de la famille dans l'équipe dirigeante et le lien étroit existant entre la famille et l'entreprise (Bentabaa, 2014).

Il faut prendre en considération que la famille est un système qui fonctionne sur un mode affectif et émotionnel (Goetschin, 1987) et qui transmet des valeurs et des moeurs telles que la procréation, de sécurité, la tradition, la loyauté et d'autres notions; aux membres de la famille de génération en génération. Cette approche stipule que l'entreprise familiale doit satisfaire un besoin social et émotionnel d'appartenance et d'affectio 1 Les firmes familiales sont connues par une prise de décision solaire même si ce trait est essential généralement à la première génération (Dyer, 1988). Le dirigeant met le processus de prise de décision au centre de façon habituelle, ce qui se résulte par deux effets, d'une part, la structure organisationnelle de nature centralisée implique une prise de décision plus rapide et flexible et d'autre part, la gestion autocratique du dirigeant se traduit par une décision à effet personnel basé sur ses convictions individuelles et intuitives. D'ailleurs, le style de management des dirigeants de l'entreprise familiale traditionnelle se fonde sur le paternalisme et la vision stratégique, quant à elle, (Kepner, 1983) de façon à fournir un sens identitaire.

s'enracine souvent dans l'histoire familiale à travers l'intériorisation d'une posture conservatrice marquée principalement par les valeurs de la famille (Pinçon et Pinçon-Charlot, 1999).

Il est fréquemment soutenu que le conservatisme représente des contradictions conceptuelles quant à sa signification (Müller, 2006). Ceci dit, des chercheurs ont tenté de trouver une définition sinon consolider les définitions existantes afin de mieux cerner cette composante. Cela s'explique dans une pluralité des critères proposés dans la littérature en sciences politiques, en sociologie et en gestion.

Dans la littérature qui porte sur les spécificités culturelles, le conservatisme est un construit culturel ayant trait au regard que porte la société sur l'individu comme une entité autonome ou bien comme incorporée dans un groupe social (conservatisme contre individualisme). Un tel construit serait omniprésent dans les entreprises familiales qui valorisent des valeurs 2 c) Croissance externe de convenance et d'harmonie sociale (Johnson et Lenartowicz, 1998). L'accent est mis sur l'entretien du statu quo et aussi des rapports harmonieux non seulement au sein des relations dans le groupe, mais aussi au sein de l'entreprise.

De son côté, Cazabat (2014) considère le conservatisme comme une représentation sociale qui explique un comportement managérial prudent (conservatisme contre progressisme). En effet, une représentation sociale est un processus mental qui est aux confins du protosoi, de la mémoire, de l'émotion et de la sensation provoquées par l'environnement ou un événement. De ce fait, le conservatisme est communiqué à travers une attitude prudente liée à une fonction ou une situation précise.

Pour Neilson (1958), le conservatisme est une attitude de résistance aux changements et de préservation de ce qui est déjà établi (conservatism contre changement). De sa part, Timur (1988) a défini le conservatisme comme une mémoire émotionnelle attachée aux choix du passé, à l'ordre et aux pratiques traditionnelles (conservatisme contre modernisme).

Enfin, Dearden, Ickes et Samuelson (1990) évoquent deux critères de définitions du conservatisme : le conservatisme ex post, qui consiste à une prudence élevée quant aux choix privilégiés et effectués par un groupe, et de conservatisme ex ante consistant en une aversion à tester de nouvelles idées (conservatisme contre rationalisme).

La croissance externe renvoie, par opposition à croissance interne, a un mode de croissance impliquant des transferts d'actifs en provenance d'autres entreprises ou des operations financiers aboutissant à des résultats comparables (Pérez, 1973) (Hirigoyen, 2011).

La seconde spécificité fait référence au processus de l'instigation à la croissance externe et plus précisément à l'intention de croissance du dirigeant (Ajzen, 1988). Bien que le concept ait été largement utilisé, il existe certains points sur lesquels aucun accord n'a été trouvé. Ce manqué de consensus est particulièrement important en ce qui concerne les dimensions intégrantes.

La troisième spécificité présentée est la combinaison simultanée de différentes variables du conservatisme qui influencent, par interaction, la relation entre l'engagement de la famille et la croissance externe. Dans notre cas, la relation propose quatre dimensions du conservatisme: la procrastination, l'anomie, la conservation et la vision partagée.

La littérature sur les particularités culturelles et idéologiques des entreprises familiales met souvent l'accent sur l'importance de la culture familiale, elle représente l'ensemble des structures sociales et des comportements collectifs et idéologie caractérisant une famille (normes, valeurs, etc.). Elle renvoie souvent à un paradigme familial basé sur les croyances, les valeurs et la vision de la famille quant à l'environnement. Dans les entreprises conservatrices, un tel paradigme se manifeste par une résistance à toute information non conforme aux convictions centrales de la famille ce qui, conséquemment, n'entraîne qu'une faible ouverture aux stratégies de développement (Davis, 1983). Pour appréhender ce comportement, il est important de considérer l'importance des performances antérieures dans la construction de cette culture dans le contexte familial.

Les chercheurs en sociologie évoquent souvent un processus d'imprégnation qui se produit pendant les premières étapes de création d'une entreprise familiale. Dans ce cadre, Kelly et Amburgey (1991) expliquent que les membres de l'entreprise créent et apprennent diverses routines menant à la performance de l'entreprise, avec le temps, ces routines deviennent des habitudes qui à leur tour se transforment en traditions contribuant à la conservation des conditions initiales de réussite de l'entreprise, et qui seront transmises aux générations qui suivent.

Une autre explication s'est manifestée quand les chercheurs ont observé que le succès de l'entreprise implique des forces organisationnelles et personnelles, par la suite, cela crée une forme de culture de conservation et une certaine forme d'arrogance face à la concurrence et à l'environnement (Ranft et O'Neill, 2001). De sa part, Ward (1987) souligne que les visions personnelles qui ont démontré leur efficacité constituent un frein aux dirigeants qui pourraient, en revanche, devenir inflexibles et immobiles en favorisant des comportements et des strategies issues des success passés et en esquivant chaque décision qui peut menacer leurs réputation, image de la famille et sécurité économique. Ceci nous amène à la proposition fondamentale à traiter par cette ligne d'enquête: P1: La posture conservatrice de la famille impacte négativement la culture de l'entreprise.

Les chercheurs ont mis au coeur la notion d'intention dans les études comportementales (ou par les faits), car l'intention d'exécuter ou non un comportement qui détermine immédiatement l'action. Dans ce sens, l'hypothèse principale de l'approche comportementale s'articule somme suite: les individus se comportent traditionnellement de façon ordonnée et sensée; l'être humain prend en compte les informations disponibles et considère de façon implicite ou explicite les implications de ses actions (Ajzen, 1988: 117). D'ailleurs, les premiers écrits dans ce sens étaient élaborés dans le cadre de la théorie de l'action raisonnée, et qui propose deux déterminants qui façonnent l'intention, le premier est de caractère personnel (l'attitude envers le comportement) et l'autre représente l'influence sociale (la norme sociale). Pour certaines intentions, l'attitude est plus déterminante que la norme sociale tandis que pour d'autres, l'inverse se produit.

En raison d'incomplétude du modèle, la théorie des comportements planifiés a émergé par la suite en intégrant « le contrôle comportemental perçu » comme troisième déterminant à l'intention et en considérant non seulement des construits directs (l'attitude, la norme sociale et le contrôle comportemental), mais encore, des construits indirects telles que les croyances et les représentations. Le développement de cette théorie a montré que ces croyances, ellesmêmes, dépendent d'un ensemble de facteurs antécédents situés en amont tels que la personnalité, les émotions, les valeurs, l'attitude, la culture familiale, l'âge et la connaissance.

De 2002). Finalement, la préservation de l'image au sein de l'organisation qui explique le comportement conservateur qui a pour but la préservation de l'image publique de la famille.

D'autre part, Mustakallio et Autio (2002) présentent dans leurs recherches d'autres facteurs qui influent la réalisation de la stratégie dans l'entreprise familiale. D'abord, ils ont remarqué que les processus de prise de décision stratégique et opérationnelle sont souvent liés, cela est à cause du fait que la famille propriétaire nomme à la fois un ou plusieurs members dirigeants s'occupant des questions opérationnelles. La prise de décision opérationnelle a une influence sur les processus stratégiques qui s'expliquent par le fait que ces processus ne sont pas explicites entrainant le dépassement de l'initiative de réalisation (Mustakallio et Autio, 2002). Cette dernière ligne d'enquête nous amène à la proposition suivante:

IV.

La finalité de cette section est de présenter la méthode de recherche appliquée pour notre etude du terrain ainsi que l'outil utilisé pour la collecte des données. Le choix de la recherché qualitative ne s'est pas fait au hasard, le type de recherche depend effectivement de la question de recherche ainsi que des objectifs que nous estimons atteindre.

En raison de faiblesse des travaux portants sur la notion du conservatisme, ainsi que le concept est fortement corrélé à d'autres aspects tels que le

Volume XIX Issue XIII Version I Year 2019

A changement et les comportements individuals et organisationnels, de plus, il s'avère difficile de l'isoler et donc d'adopter une posture positiviste, nous avons adopté une méthodologie de recherche qualitative du fait que notre projet vise à explorer ce domaine, et donc à appréhender les dimensions familiales que les membres de la famille partagent dans une organisation. Comme nous l'avons mentionné antérieurement, notre recherche repose sur une approche qualitative a vise exploratoire, en adoptant une méthode de cas unique, éventuellement par l'administration des guides d'entretiens semi-directifs auprès des membres de famille actifs dans la gestion dans le groupe familiale ARAO.

a) Contexte et histoire du groupe familiale ARAO 4 Fortement attaché à ses origines Marrakchi, le fondateur du groupe 5 Au niveau de la structure, il était difficile de voir clair le groupe ARAO dans un organigramme. Nous avons ressenti un malaise lorsqu'on demande une présentation de l'organigramme. Les membres du directoire parlent du groupe comme un tout, mais à côté, ils précisent que ce sont deux entités distinctes: une entité hôtelière et une entité commerciale. Cette ambigüité créenormalement une confusion dans les aimait conserver les valeurs familiales, sociales et entrepreneuriales, et avait réussi à les transmettre en éduquant ces 5 fils. Après son décès en 1999 et la transmission réussie à la deuxième génération, M. Elhaj, qui est le fils aîné de la famille, a pu développer les affaires de la famille et réaliser une forte croissance malgré la posture conservatrice de la famille. Le groupe familial regroupe 5 entreprises et en phase de réalisation d'une deuxième entreprise dans le secteur hôtelier.

Les valeurs familiales au sein du groupe sont perçues d'une manière positive par l'ensemble des membres de la famille, notamment en ce qui concerne la culture et le partage d'une vision collective, qui sont généralement penchées vers la vision du Président (M. Elhaj). Ainsi, la préparation, la formation et l'intégration des membres dans les affaires familiales étaient également l'idée du président. La prise de décision, quant à elle, est basée sur l'intention du Président et discutée explicitement dans les réunions familiales. « Je fais partie de la vieille école, j'aime lorsqu'il y a changement, qu'il soit discuté (?) C'est une culture que moi j'ai apportée et adoptée dans le directoire, je ne prendrais jamais une décision sans impliquer tout le monde surtout de décisions de réorganisation et décisions stratégiques » (PDG). rôles et les responsabilités, pourtant cette dernière n'a pas l'air d'affecter le fonctionnement au quotidien. En recueillant les propos des uns et des autres, nous avons tenté de reconstituer l'organigramme 6 Pour notre plan méthodologique, nous avons décidé, comme mentionnés avant, d'administrer notre guide d'entretien auprès du dirigeant et des members de la famille actifs dans la gestion des entreprises du groupe. Le choix de notre population cible ne s'est pas fait aléatoirement, nous avons essayé de respecter les principes du choix de la population cible relatif à la method qualitative, notamment le principe d'équilibre, d'homogénéité et de la diversité.

Concernant l'homogénéité, il est important que notre population le soit pour que nos resultants soient représentatifs. En effet, déterminer s'il existe un impact du conservatisme sur les décisions dans l'entreprise familiale nécessiterait que la population cible soit active et consciente des interactions entre elle, et donc qui soient dans la même entreprise. Le principe de diversité, quant à lui, fait partie intégrante du processus de la saturation empirique (A. Pires, 1997), et est nécessaire pour tirer un maximum d'informations et pour éviter la redondance des réponses et éviter de biaiser les résultats. Nous concernant, puisque nous avons opté pour l'étude de cas unique, nous avons ciblé des membres de la famille qui occupent de different départements, afin notamment d'avoir une vue globale sur le sujet au sein des entreprises du groupe. Finalement, le principe d'équilibre sera également respecté puisque notre étude consiste à déterminer les perceptions et points de vue des deux types de dirigeants, le PDG du groupe et les DG des entreprises construisant le groupe.

Après avoir administré les guides d'entretiens, nous avons procédé à leur retranscription, mot à mot en environ 60 pages (Police Times New Romain Normal, taille 12, interlignes 1,5), chaque entretien a duré moyennement entre 30-45min, par la suite, nous avons effectué une analyse thématique après avoir extrait les principaux traits des réponses des interviewés que nous avons essayé de synthétiser dans une grille d'analyse.

En effet, notre analyse de contenu consiste à synthétiser et à analyser les entretiens effectués, de façon à pouvoir élaborer une synthèse concernant chaque thème élaboré, notamment par l'analyse horizontale, et de proposer des profils en analysant les réponses de chaque interviewé, ce qui se fera par l'analyse verticale. Par la suite, nous avons procédé au croisement des profils avec les synthèses des thèmes, afin de pouvoir répondre à nos objectifs de recherche et aboutir à des résultats satisfaisants.

V.

Les résultats ont relevé que les valeurs familiales et entrepreneuriales au sein de l'entreprise sont perçues d'une manière générale par l'ensemble des interviewés de la même façon; « Oui, nos valeurs sont très importantes et font partie de notre fierté soit le niveau professionnel soit familiale, je parle des valeurs que peuvent influencer le business, je perle de l'éthique, du sens de l'effort et du respect des autres? » (Interviewé 3); notamment en ce qui concerne la culture et le partage d'une vision collective; « Oui, la famille est soudée et porte de bonnes valeurs, ça peut affecter à l'image de la famille et son business » (Interviewé 1); « Oui, les valeurs que nous avons héritées jouent un grand rôle et ça se reflète dans le business ? c'est des valeurs de l'engagement, de loyauté et de solidarité familiale » (Interviewé 4); qui est généralement penchée vers la vision du Président; « ? tout le monde dit, quand on est avec M. Elhaj on est piqués par la piqure du travail bien fait » (Interviewé 2); ainsi que leur impact sur l'engagement et la réalisation de la croissance externe, la relation est donc positive. Cependant, la pérennité est remise en cause chaque fois qu'une opération de croissance se présente. « Il y avait des opportunités de développement qui auraient pu nous faire accélérer de manière exponentielle, mais ce qu'on cherche à préserver d'abord, c'est la pérennité » (Interviewé 1).

Par ailleurs, la posture conservatrice de la famille semble se répercuter essentiellement sur la dimension de la culture de l'organisation, grâce au poids non négligeable de l'ancienne génération (2e G.); « Nous avons hérité pas mal de croyances et principles et c'est vital pour nous » (Interviewé 4), la famille a une culture qui penche vers la croissance avec une vitesse d'adaptation collective moyennement rapide; « Je suis consciente que je prends plus de temps que les autres pour analyser et digérer les changements, mais c'est ce qui fait ma nature » (Interviewé 3).

En ce qui concerne les sources du conservatisme, la totalité des réponses obtenues convergevers le fait que la performance antérieure et la famille constituent des sources qui alimentent leur posture conservatrice; « La famille et il y a aussi la stratégie, pour l'instant ça nous réussit et en général, la règle dit: on ne change pas une équipe qui gagne, on ne change pas des idées qui gagnent, on ne change pas une vision qui gagne » (Interviewé 1), et que ces sources ont un impact négatif dans la mesure où les dirigeants sont résistants quand il faut considérer une nouvelle de développement; « Oui, quand quelqu'un de son point de vue, trouve qu'on est en train de prendre un chemin, que pour lui est inadmissible, il fait les mains et les pieds pour que ça n'a aboutisse pas » (Interviewé 4). En d'autres termes, un niveau élevé de conservatism stratégique se manifeste dans l'entreprise familial quand la stratégie adoptée jusque-là a prouvé son efficacité.

Les dimensions du conservatisme (Procrastination; anomie; conservation), quant à eux, existent et semblent avoir un impact négatif sur le processus de croissance externe en grillant des étapes; « Oui, parfois c'est pire, on grille des étapes qu'il fallait discuter » (Interviewé 4), en ajournant des decisions importantes de manière intentionnelle; « je pense que tout un chacun a une chose qu'il devrait mettre en place, nous on ne l'a pas encore discuté, on n'a pas encore eu le temps de développer » (Interviewé 1), en remettant en question toujours la gestion et en conservant les mêmes façons de faire; « Je suis très prudent, parfois trop prudent ? lorsque je vois que ça fonctionne, je préfère garder la situation actuelle » (Interviewé 2). Cependant, la dimension « vision partagée » semble exercer un effet positif dans l'unicité des visions dans le groupe; « Oui, on l'y croit, on croit qu'une vision partagée est essentielle » (Interviewé 1).

La majorité de nos interviewés ont une intention de croissance poussée par des motivations financières et non financières; « En plus des motivations financières, je citerai le plaisir d'entendre ou de voir que toute la famille est satisfaite de son investissement, quand j'arrive et j'entends, tu as bien fait l'hôtel ça me rend heureux » (Interviewé 2), sauf le 3e interviewé quin'a pas l'intention de croissance à court terme et préfère préserver la situation actuelle; « J'admire notre croissance et la vision de mon père ? mais je pense qu'il faut prendre plus de temps pour étudier notre situation » (Interviewé 3). Concernant les caractéristiques de la croissance externe, le groupe à réaliser que des acquisitions d'actifs; « On a fait des acquisitions ? enfaite, on est d'une discrétion exemplaire face à l'environnement et on ne cherche pas à faires d'autres formes de croissance externe » (Interviewé 3), cependant cela peut signifier que les dirigeants ont aversion à tester d'autres forms de croissance externe.

Après avoir procédé à une analyse faite par thèmes constituant notre guide d'entretien, nous avons procédé à une analyse par chaque personne interviewée. Nous avons ainsi pu relever unetypologie 7 7 Cette typologie ne signifie pas que les logiques d'action sont parfaitement hétérogènes entre elles. des interviewés de chaque dirigeant faite comme suit: Logique de compétition (Proactivité): Dans un environnement fortement concurrentiel, les dirigeants de la logique de compétition ne conçoivent pas de limites à leur croissance, ni en termes d'espace ni en termes de temps. C'est une logique de croissance à long terme, la pérennité du groupe est l'objectif principal, la finalité et Logique de modération (entre proactivité et réactivité): C'est une logique intermédiaire, c'està-dire une logique au sein de laquelle la croissance est perçue positivement, mais seulement jusqu'à un certain stade. Très proche de la logique de compétition en termes de finalités, l'objectif poursuivi est la pérennité. La différence c'est que pour les dirigeants de la logique de compétition, la pérennité ne peut être obtenue qu'à travers une croissance sans limites, alorsque pour les dirigeants de la logique de modération, le rapport entretenu à la croissance est plus nuancé, la croissance est donc un besoin hédoniste modéré par la volonté de préserver la nature de l'entreprise. En effet, ils évoquent leurs traits de personnalité qui les poussent à la croissance. Les limites du marché et des ressources de l'entreprise sont considérées comme des barriers capacitaires clairement identifiées. En fin, les dirigeants veillent à ce que ces pratiques ne soient pas en rupture avec la culture familiale de l'entreprise.

Logique de réduction au caractère penché vers la modération (Réactivité): Ce sont des dirigeants qui appréhendent la croissance du point de vue financier et non dans la perspective d'un développement des effectifs de l'entreprise. L'incertitude économique et l'incapacité à percevoir l'avenir leur mènent à privilégier parfois uniquement le maintien de l'activité. Une logique intrinsèquement liée au développement financier de l'activité, il s'agit de générer plus de résultats et de marges à travers les décisions prises. Nous pouvons donc classer ces individus selon leur typologie dans le tableau suivant:

En nous référant à notre revue de littérature, nous avons conclu que les moeurs et les valeurs sont omniprésentes dans l'entreprise familiale. En effet, la prise de décision est fortement influencée par ces valeurs, mais théoriquement nous n'avons pas trouvé un lien entre les valeurs et l'engagement ou la realization d'une stratégie. Cependant, au niveau de nos resultants empiriques, nous avons conclu qu'effectivement, les valeurs familiales et entrepreneuriales affectent positivement l'engagement et la réalisation de la stratégie de croissance externe par la culture collective et le partage de vision, tout en remettant la pérennité en cause.

En effet, les valeurs qui ont été repérées par notre guide d'entretien se catégorisent en deux, des valeurs familiales et des valeurs entrepreneuriales inspirées de la coutume marocaine et de la religion islamique. En ce qui concerne la culture, nous avons pu relever dans notre revue de littérature que la famille évolue à travers les générations et les mutations culturelles, cette dernière est influencée par la posture conservatrice qui est une configuration culturelle héritée des anciennes générations. Les résultats obtenus nous ont ainsi confirmé l'existence de la posture conservatrice de la famille et son influence sur la dimension de la culture de l'organisation, grâce au poids non négligeable de l'ancienne génération. Cependant la stratégie est aussi influencée par cette posture et se traduit par une réorientation des représentations, des croyances et des attitudes des dirigeants envers une logique partagée.

Concernant le thème du conservatisme, nous avons pu relever de la revue de littérature plusieurs définitions et formes, nos résultats empiriques nous ont indiqué une pluralité de conceptions et perceptions visà-vis le conservatisme. Quant aux sources du conservatisme, nous en avons relevé, dans notre partie théorique, deux types, à savoir l'interaction famille/entreprise et la performance antérieure, et c'était confirmé également dans notre partie empirique par les membres de directoire familial.

Concernant les dimensions du conservatisme, notre cadre théorique nous a permis de conclure que les dimensions qui impactent négativement la croissance externe sont la procrastination, l'anomie et la conservation, essentiellement la variable conservation qui est la plus apparente, et qui constitue une limite à la réalisation de la stratégie. Par ailleurs, la vision partagée est une dimension caractérisée d'harmonie sociale et qui impacte positivement la capacité de croissance de l'entreprise familiale. Nous nous sommes également interrogés sur la réaction des members de la famille, et nos résultats empiriques nous ont permis d'avancer qu'il y a effectivement une certaine solidarité qui exerce un effet positif d'unifier les visions de tous les members de la famille vers la croissance.

Comme nous l'avons indiqué dans la première partie, nous avons choisi de nous intéresser à la stratégie de croissance externe par acquisition ou prise de contrôle d'ensembles de moyens de production déjà combinés (Paturel, 1978), étant un concept peu défini, mais largement exprimé par le prisme de ses formes. Nous avons choisi donc un cas qui satisfait nos exigences, une grande entreprise ou un groupe d'entreprises qui a déjà fait une croissance externe par acquisition ou pris de contrôle et que ses directeurs font partie de la même famille. Dans notre partie théorique, nous avons conclu que le conservatisme familial semble exercer un effet négatif sur l'intention de croissance externe du dirigeant. Au niveau de nos réponses retenues, nous avons conclu que la majorité des interviewés ont confirmé qu'ils ont une intention de croissance contre un seul qui l'a infirmé, l'argumentation de ce dernier s'est basée essentiellement sur les inconvénients de la croissance comme étant un risqué pour la pérennité et qu'elle privilégie garder la situation actuelle.

La culture joue le rôle d'une glue organisationnel qui représente une richesse et une resource stratégique pour les entreprises familiales. Nous avons pu relever tout au long du papier que la famille évolue à travers les générations et les mutations culturelles, cette dernière est influence par la posture conservatrice qui est une configuration culturelle héritée des anciennes générations. Il a été confirmé que le conservatisme familial se répercute essentiellement sur la culture familiale, grâce au poids non négligeable de l'ancienne génération, ainsi que sur la stratégie en réorientant les représentations, les croyances et les attitudes des dirigeants envers une logique de réduction. Cette dernière explique la reproduction des stratégies issues du passé.

Le système famille-entreprise et la performance antérieure mènent à une aversion à tester de nouvelles voies de développement, ces derniers sont les principales sources du conservatism dans les entreprises familiales et peuvent affecter négativement l'adoption d'une stratégie de croissance externe. D'une part, le conservatisme familial impacte négativement l'intention de croissance externe du dirigeant, il en résulte une préservation de la situation actuelle (résistance au changement cognitif). D'autre part, la triade « procrastination, anomie et conservation » impacte négativement le processus de réalisation de la croissance externe (résistance au changement émergé du terrain).

La posture conservatrice est très présente dans l'entreprise familiale comme nous l'avons démontré au cours de l'analyse. Il ressort tant de notre revue de littérature que de notre etude empirique qu'il est essentiel de mettre l'accent sur les valeurs, de déceler la nature de la relation entre les membres de la famille et leurs implications, et d'identifier les spécificités culturelles de la famille qui font état de manoeuvres stratégiques.

Les moeurs et les valeurs héritées sont omniprésentes dans l'entreprise familiale, ces derniers affectent la prise de décision, l'engagement des membres de la famille et la réalisation de la stratégie de croissance externe par la création d'une vision partagée qui peut impacter positivement les processus d'instigation et de réalisation de la croissance externe seulement si elle la logique de croissance est fortement enracinée. On parle dans ce cas d'un familiness où la famille imprègne ses membres d'une connaissance collective, qui représente l'ensemble des valeurs et des normes de comportement portées par le groupe familial. Ce sont ces valeurs qui assurent la pérennité de l'entreprise familiale et expliquent ainsi leurs avantages concurrentiels imprégnés par des valeurs conservatrices acquises au sein des systèmes famille-entreprise.

Comme tout travail scientifique, notre apport présente certaines limites. La limite majeure de notre travail réside dans l'absence des travaux empiriques réalisés dans le contexte marocain et concernant le conservatisme pour pouvoir retenir les attributs les plus significatifs et adéquats à notre contexte, nous avons donc choisi de procéder à une exploration visant dans un premier temps à comprendre le conservatisme familial marocain ainsi que sa place dans le processus de prise de décision et son impact sur la croissance externe. Sur le plan méthodologique, nous avons dû nous limiter à un seul cas, et donc nous ne pouvons considérer les résultats obtenus comme étant représentatif sur le plan statistique, en revanche, ce que nous présentons dans ce papier est un résultat d'une phase préparatoire pour d'autres recherches. Ce panorama de réflexion dressé montre que de nombreuses questions restent à approfondir sur cettenotion, notamment au niveau des croyances, des représentations et des facteurs qui construisent le conservatisme et son impact sur la posture stratégique au sein de l'entreprise familiale.