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de gestion (PCG) dans les petites entreprises agroalimentaires (PEA) au niveau dela région de Béni Mellal-Khénifra. Des entretiens semi-structurés, des observations et des analyses de documents ont été utilisés pour collecter les données. Les propriétaires et les responsables exécutifs des unités de production enquêtées ont été interviewés. Les conclusions de l'étude montrent que les pratiques du contrôle de gestion de ces entreprises sont fortement affectées par les normes culturelles traditionnelles de la société marocaine. Les pratiques du contrôle de gestion prédominantes comprennent« partage du pouvoir entre les membres de famille», gouvernance paternelle, communication verbale, sélection clanique des employés, relations amicales et horizontales.Ces pratiques ont souvent favorisé des processus décisionnels centralisés dans tous les aspects des opérations de ces entreprises. Ces résultats appellent de nouvelles recherches de même nature pour expliquer la relation entre ces pratiques et la performance financière de ces entreprises.

Motsclés: pratiques du contrôle de gestion; petites entreprises agroalimentaires, normes traditionnelles. u cours des trois dernières décennies, la recherche a suscité un intérêt croissant pour les pratiques du contrôle de gestion (PCG) dans différents pays, on en cite les recherches de : (Lambert & Sponem, 2009); (Ngongang & Noumouen njojo, 2018), (Duréndez, et al., 2016), (Bampoky & Meyssonnier, 2012) ; (Acquaah, 2013). Cependant, ces études sont axées sur les grandes et les moyennes entreprises des pays développés et en voie de développement. Les conclusions dégagées ne pourraient pas être généralisées aux petites entreprises, notamment celles du secteur agroalimentaire dont l'histoire, la culture et la structure sont très différentes.

Dans le cadre de notre étude, une petite entreprise agroalimentaire peut être définie comme toute unité de production employant moins de 10 personnes et transformant des matières premières issues de l'agriculture, de l'élevage ou de la pêche en produits alimentaires destinés essentiellement à la consommation humaine.

Le secteur agroalimentaire occupe une place importante dans l'économie marocaine à travers sa participation à la création d'emplois et à l'amélioration de la balance commerciale. Selon le ministère de l'économie et des finances 1 La région de Béni Mellal -Khénifra est l'une des premières régions agricoles du royaume, elle se distingue par une production agricole importante et diversifiée (agrumes, olivier, céréales, grenadier, betterave sucrière, etc.) et par une production considérable du lait. La région joue un rôle primordial dans l'économie nationale, avec une production de 3,9

, le secteur a réalisé en 2012 une valeur ajoutée d'environ 30 Milliards de DHS, soit 30% du PIB industriel. Il regroupe 2048 entreprises, emploie plus de 143.000 personnes et la valeur de la production de ces unités était de 106 Milliards de DHS. Le Cadre Conceptuel de L'étude emplois. L'objectif principal de cette étude est donc d'explorer, décrire et interpréter les pratiques du contrôle de gestion dans les petites entreprises agroalimentaires de ladite région.

Après une revue de la littérature sur le contrôle de gestion, notre recherche adopte un cadre conceptuel contemporain. Il s'agit d'une combinaison des travaux de (Malmi & Brown, 2008); (Ferreira & Otley, 2009); (Simons, 1995). Les éléments clés sur lesquels repose notre cadre conceptuel sont: le contrôle culturel, le contrôle administratif et le processus de contrôle. Ce cadre conceptuel est considéré comme un guide approprié pour comprendre les PCG dans l'environnement des PEA. La culture est souvent un élément de contrôle qu'on utilise pour réguler le comportement des employés. Le contrôle culturel est un engagement moral concernant les valeurs, les normes et la manière d'exécuter les tâches au sein des organisations. (Flamholtz, et al., 1985) Ont défini le contrôle culturel comme « un ensemble de valeurs, de croyances et de normes sociales partagées par les membres d'une organisation et qui influencent leurs pensées et leurs actions ». Dans ce cadre, on distingue le contrôle par les valeurs (Simons, 1995), le contrôle par les symboles (Schein, 1997)et le contrôle par le clan (Ouchi, 1979).

Simons (1995) a développé le concept de contrôle par les valeurs à travers ce qu'il a décrit comme un système de croyance. Ce dernier désigne l'ensemble explicite de valeurs organisationnelles que les dirigeants communiquent formellement et renforcent de manière systématique en vue de développer une culture et des buts organisationnels. Les dirigeants cherchent à ce que leurs subordonnés adoptent les valeurs organisationnelles (Honnêteté, Enthousiasme, Confiance, etc.). Les énoncés de mission, de vision et les déclarations d'intention sont des exemples de système de croyance qui transmet ces valeurs (Simons, 1995).

Le contrôle par les symboles se réalise lorsque les organisations créent des expressions visibles telles que l'aménagement des espaces de travail et des codes vestimentaires, afin de développer un type de culture particulier (Schein, 1997). Par exemple, une organisation peut créer un bureau ouvert pour développer une culture de communication et de collaboration entre ses membres dans le but de contrôler leurs comportements. De même, une organisation peut demander au personnel de porter un uniforme afin de créer une culture de professionnalisme.

Le contrôle administratif a pour but d'orienter le comportement des employés, l'objectif étant de rendre ces derniers responsables de leurs attitudes. Il spécifie formellement les tâches que les employés doivent exécutées. Le contrôle administratif s'articule autour des éléments suivants : la structure de gouvernance (Malmi & Brown, 2008), les niveaux d'autorité et la vision / mission de l'organisation (Hared, et al., 2014). La structure de gouvernance détermine l'ensemble des activités administratives d'une organisation (Overall, et al., 2010). Elle veille à ce que les responsables de différentes tâches se réunissent pour coordonner leurs activités à la fois verticalement et horizontalement. Par exemple, les réunions et les ordres de jour orientent le comportement des membres de l'organisation. Ses recommandations sont souvent issues de l'assemblée générale ou de l'équipe de gestion. La structure de gouvernance peut être conçue de différentes manières Milliards de DHS, une valeur ajoutée de 900 Millions de

Volume XX Issue III Version I Year 2020 ( ) au sein de l'organisation. Les lignes d'autorité et de responsabilité sont liées à la structure de gouvernance (Abernethy & Brownell, 1997). Ces dernières sont les points clés qui guident le processus de décision notamment les modifications apportées aux stratégies et aux activités face aux mutations de l'environnement. L'orientation générale que les organisations souhaitent poursuivre est exprimée par les énoncés de vision et de mission. Elles n'ont d'importance que dans la mesure où elles sont communiquées et appliquées. La mission définit l'objectif primordial de l'organisation conformément aux valeurs et aux attentes des parties prenantes, tandis que la vision définit le futur souhaité: l'ambition de l'organisation (Johnson, et al., 2005).

Enfin, le processus de contrôle est le contrôle des tâches d'une organisation telle que, la planification (Flamholtz et al, 1985) et l'évaluation des performances (Ferreira & Otley, 2009). La planification est une forme de contrôle efficace (Flamholtz et al, 1985). Elle définit les objectifs à atteindre, ainsi que l'effort et le comportement attendu des membres de l'organisation. En outre, la planification permet de contrôler les activités des groupes et des individus afin de s'assurer qu'elles correspondent aux résultats souhaités.

Quant à l'évaluation de la performance, elle est un élément clé dans les activités de contrôle. Elle détermine le statut et la progression de l'organisation. La perception des dirigeants et des subordonnés de ce que doit être la situation de l'organisation est importante. Des recherches montrent que la confiance entre les parties joue un rôle majeur dans l'amélioration de la performance (Gibbs, et al., 2004). Ce processus ne concerne pas exclusivement les évaluations de performances individuelles, même s'ils sont facilement observables, il comprend également l'évaluation des performances de divers groupes de personnes (équipes, par exemple) et plus généralement, de l'organisation dans son ensemble. L'évaluation de la performance est basée sur des bénéfices de l'entreprise. Cette dernière obtient des résultats plus accéder à des informations clés sur les PCG. Les données de terrain ont été collectées entre janvier et mars 2019.

Comme le montre la figure 2, les participants à l'interview étaient: le dirigeant, l'assistant, le responsable de production et de commercialisation. Chaque interview durait en moyenne2h30 min. Toutes les interviews ont été administrées par questionnaires. Outre les entretiens, les observations et l'analyse de documents ont été également utilisées pour compléter notre base de données. Une approche exploratoire a été utilisée pour identifier les types de contrôle pratiqué par les PEA et pour analyser les significations attachées à ces pratiques. élevés lorsqu'elle suit une orientation d'équipe plutôt qu'une orientation individualiste (Ferreira et Otley, 2009).

Notre étude adopte une approche qualitative pour la collecte de données. L'échantillon se compose de 52 entreprises opérant dans le même secteur et sont de taille et de processus de production similaire. Elles se partagent le même territoire géographique, historique et culturel. La question qui se pose est de savoir l'influence des cultures traditionnelles sur la gestion et le contrôle de ces entreprises. Les dirigeants ont fait valoir que les normes traditionnelles deviennent un système utilisé pour contrôler leurs entreprises. Le contact direct avecles responsables de l'entreprise nous a permisd'

Les résultats de l'enquête révèlent que 71% des petites entreprises agroalimentaires exercent une activité saisonnière. Laquelle est une activité qui se caractérise par des tâches de durée limitée qui se répètent normalement chaque année, du fait de paramètres naturels ou de modes de vie, indépendamment de la volonté des entreprises. Les dirigeants sont conscients quela diversification constitue un levier de développement efficace, qui s'assigne comme objectif de réduire la vulnérabilité économique et d'assurer la pérennité à leurs entreprises. Ainsi, ces PEA exercent-elles des activités secondaires pour renforcer leurs rentabilités (vente hors périodes agricoles, recyclage de déchets). Elles génèrent la Chaque unité de production emploie en moyenne 10 personnes, soit 900 journées de travail par an. De même, la valeur médiane de l'actif total (valeur comptable) s'élève à 800 mille DHS. Le chiffre d'affaires moyen de l'année 2018 a atteint en moyen 300 mille DHS. Le bénéfice net moyen de l'année 2018 était de 145 mille DHS. La diversité des filières (oléicole, agrumicole, Niora, betterave, laitière, etc.), ainsi que la complémentarité entre elles contribuent à baisser les achats d'intrants pour les agriculteurs, à inhiber les risques découlant de résidus d'intrants excédentaires et à réduire certains frais de transports interrégionaux. Les dirigeants assument la tâche de recrutement pour les postes vacants. D'autres partenaires sont invités à rejoindre l'entreprise en cas d'absence des membres de famille ou, le cas échéant, pour exercer des tâches lourdes. De plus, de nouveaux associés doivent être choisis en se basant sur les relations horizontales ou amicales pour élargir les activités de l'entreprise dans d'autres régions.

Quant à la gouvernance, les PEA utilisent des approches de contrôle formel et informel. Il s'est avéré que ce dernier est les plus répandu au sein de ces entreprises. Comme l'explique les dirigeants, le contrôle formel tel que le contrôle des résultats a un impact négatif sur la confiance et les comportements des employés. Quant au contrôle informel il se fait de manière implicite et traditionnel. L'honnêteté, la fiabilité et l'intégrité sont des conditions essentielles au sein des PEA. Néanmoins, ces exigences ne sont pas formelles dans les politiques des PEA, mais elles sont pratiquées lors du processus de recrutement. Lequel processus est basé sur des relations familiales et amicales ce qui explique le rôle du dirigeant, en tant que figure paternelle de toute l'entreprise. Il a également un rôle de vérification et de surveillance de toutes les activités. Il cherche à réduire les dépenses tout en respectant les enveloppes budgétaires.

La communication verbale estla forme de communication la plus dominante au sein des PEA. Elle est acceptée comme une approche de "contrôle formel" pour gérer les activités les plus importantes telles que les activités de vente. La taille restreinte des petites entreprises agroalimentaires aide le dirigeant à avoir un contact direct avec les employés. Le dirigeant assure la mise en oeuvre de ses choix stratégiques et opérationnels par une supervision directe. La proximité spatiale rend inutile la création d'intermédiaires pour communiquer. Cette proximité explique les spécificités de gestion des PEA. Une meilleure communication verbale permet de développer la solidarité entre les membres de l'entreprise. Malgré l'émergence de nouveaux outils de communication, il convient de préciser que les outils traditionnels tels que l'oral et le face à face sont les plus utilisés par les PEA. Les réunions régulières s'organisent au sein des PEA afin d'échanger des informations, travailler en groupe, trouver des solutions aux problèmes posés. Elles permettent aux dirigeants de mesurer le climat social de ces entreprises.

L'informalité des pratiques de contrôle affecte l'évaluation de la performance financière. Cette dernière est évaluée sur la base des bénéfices réalisés.

Cet article a pour but d'identifier les pratiques du contrôle de gestion au sein des petites entreprises agroalimentaires. Nous avons travaillé sur un échantillon composé de 52 entreprises installées au niveau de la région Béni Mellal-Khénifra. Les différents entretiens avec les dirigeants et l'analyse de documents nous ont permis de collecter les données.

Les pratiques du contrôle de gestion les plus dominantes au sein des petites entreprises Les résultats obtenus montrent que les normes culturelles jouent un rôle primordial dans la structuration des PCG au sein des PEA. Le partage du pouvoir se fait de manière traditionnelle. Les tâches décisionnelles de la gouvernance sont assurées par le dirigeant en tant que figure paternelle de toute l'entreprise. La communication est informelle et verbale. L'évaluation de la performance est basée sur les bénéfices réalisés.

Certes, les résultats de cette étude ne peuvent pas être généralisés à toutes les petites entreprises agroalimentaires marocaines. Toutefois, ils fournissent un aperçu sur le modèle des PCG dans les PEA au niveau de la région de Béni Mellal-Khénifra. Ces résultats appellent de nouvelles recherches, notamment l'étude de la relation entre ces PCG et la performance financière de ces entreprises.

bibliographie