1. Introduction

es pays qui ont choisi le même paradigme ont connu exactement ce type de situation à quelques nuances près Cette étude propose une mise à en place d'un système de management intégré par le contrôle de gestion. Nous proposons donc la miseen niveau de ces entreprises par le biais de la mise benchmarking interne ,divisionnaire et international dans ces entreprises afin de mettre leur management au niveau des entreprises les plus performantes dans le monde globalisé que nous vivons. La mise à niveau va concerner l'ensemble des fonctions de l'entreprise selon l'ordre budgétaire. Mais d'abord qu'est ce que le contrôle de gestion ? Le contrôle de gestion dans le cadre d'un management décentralisé, « A pour mission d'assurer la conformité entre les résultats des activités et les objectifs de l'organisation ». Planification stratégique, de 5 à10 ans puis le PMTE de 3 à 5 ans, le plan annuel et enfin la budgétisation qui pour nous est la concrétisation du plan. La PS relève uniquement de la DG de l'entreprise, voire dans le cas algérien de la tutelle, de même pour le Plan à Moyen Terme Économique qui est un outil de stratégie. Le contrôle de gestion doit se situer nécessairement dans le cadre d'un management intégré décentralisé, il a deux rôles essentiels à jouer:

Un contrôle A PRIORI ou Actif : Dans la mesure où des actions de prévention et même de correction sont prises avant (Calcul à priori) que les conséquences de certaines décisions aient pu se faire sentir.Calcul des écarts et sous écarts en cours de plan annuel avec les mesures correctrices avant la fin du plan ou plus exactement des différents plans. Le En raison du recours récurrent à l'externalisation par les entreprises, cette pratique se banalise. En effet, selon le Baromètre Outsourcing Andersen, 62% des entreprises externalisent une de leurs activités. Par externalisation, le Baromètre Outsourcing Andersen entend «la délégation de certaines fonctions sur une durée contractuelle pluriannuelle à des prestataires de services extérieurs à l'entreprise ». Mais il convient de nuancer cette définition. Des auteurs tels que Jérôme Barthélémy distinguent l'externalisation de la soustraitance avec laquelle elle est souvent confondue; l'auteur s'appuie sur la définition du Conseil Économique et Social qui présente la sous-traitance comme «une opération par laquelle une entreprise confie à une autre le soin d'exécuter pour elle et selon un cahier des charges préétabli une partie des actes de production ou des services dont elle conservera la responsabilité économique finale ». Pour Barthélemy , là où « la sous-traitance implique une obligation de moyens, l'externalisation implique une obligation de résultat ». s'appuie sur la définition du Conseil Économique et Social qui présente la sous-traitance comme « une opération par laquelle une entreprise confie à une autre le soin d'exécuter pour elle et selon un cahier des charges préétabli une partie des actes de production ou des services dont elle conservera la responsabilité économique finale ».C'est ainsi que nous avons proposé de sous traiter, le transport du personnel, la restauration, le nettoyage et enfin le gardiennage.

Cette stratégie vise à ce que l'entreprise se concentre sur son métier de base : La production d'énergie et non pas iniquement des hydrocarbures.

Le contrôle de gestion ne peut se comprendre que dans une entreprise finalisée qui a des buts et dans laquelle un processus de fixation d'objectifs a été mis en place au niveau des structures et des individus. Le tableau d'exploitation prévisionnel (TPE) en est l'outil. En fait les entreprises algériennes ont souffert durant plus de trente années d'économie dite administrée ou socialiste du manque d'environnement concurrentiel à la fois sur le marché national puisqu' 'elles étaient toutes dans une situation monopolistique. Elles ont également souffert de l'absence de concurrents étrangers puisque l'investissement étranger étai absent dans une économie vivant en quasi autarcie.

Le contrôle de gestion appliqué dans une entreprise de la chaîne gazière en Algérie va inciter les managers et les structures de l'entreprise pétrolière à :

Accroître

48 B ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? VIII.

IX.

X. Selon cette approche, l'entreprise doit être régulée de manière interne par la maîtrise des problèmes organisationnels et de gestion, et de manière externe par la maîtrise de l'adaptation à l'environnement. La fonction du contrôle de gestion a la responsabilité de concevoir et de faire vivre ce système d'information et d'alerte. Le contrôle de gestion va luimême faire en sorte de disposer d'une information suffisante pour associer les résultats à son responsable. Nous avons constaté là également une tendance à la rétention de l'information qui circule mal entre structures. Le prétexte évoqué est souvent la confidentialité.

2. b) Une Approche Du Management Decentralisatrice :

Selon cette approche, vérifiée in situ ,la décentralisation est nécessaire pour s'adapter réagir vite et mieux motiver le personnel qui est ainsi associé, Des trois méthodes de prix de cession interne ma préférence va sans conteste dans le cas algérien au prix négocié car Sonatrach est une entreprise verticalement intégré qui assume à la fois l'exploration des gisements qu'elle sous traite parfois en totalité à des entreprises étrangères comme Schlumberger, Haliburton, mais aussi le transport par canalisation, le raffinage ou liquéfaction et enfin la distribution. Le choix d'une de ces trois méthodes aura des conséquences très importantes sur chacune des filiales en terme de cash-flow.

3. XIV.

C décentralisation n'est pas la panacée, elle comporte des risques, celui notamment de la dilution des responsabilités ou « redondance » que nous avons constaté sur le terrain.

4. ?

5. XV. La Mission Du Contrôle De Gestion

Et La Taille De L'organisation

? Posséder les capacités relationnelles adéquates à l'animation des procédures et à l'assistance du manager. ? Contribuer à transformer l'entreprise en associant les structures opérationnelles à la fixation des objectifs réalistes. Aujourd'hui, le contrôleur de gestion a pour rôle le contrôle au service de la stratégie. On parle du contrôleur de gestion stratégique qui garanti l'allocation rationnelle (Efficience, c'est-à-dire atteindre un objectif optimal avec le minimum de ressources, terme complètement différent de l'efficacité) des ressources et la création de valeur qui se trouve au fond de la stratégie de l'entreprise. Le contrôleur de gestion stratégique a une fonction de couplage de l'organisation avec l'environnement et de s'assurer que la stratégie choisie est mise en oeuvre d'une façon pertinente dans le but de réaliser les finalités de l'entreprise. Donc, le contrôleur de gestion stratégique a pour métier la gestion prévisionnelle b) Les Difficultes Constates Du Controle De Gestion Dans La Chaîne Gaziere i. les principaux criteres de reussite du controle de gestion :

L'efficacité du contrôle de gestion, dans une entreprise, exige de : Connaître le fonctionnement interne de l'organisation pour y adapter la mise en place du contrôle, celle d'une entreprise pétrolière possède des spécificités propres aux chaines pétrolière et gazière. Anticiper sur l'évolution de son environnement en intégrant les dimensions spatiales et temporelles par la mise en place des différentes veilles, commerciales, concurrentielles, technologiques selon la grille de Porter. Evaluer toutes les combinaisons possibles entre ses ressources actuelles et ses ressources potentielles en vue d'atteindre les objectifs stratégiques (Plan Stratégique et PMTE). Formaliser certaines pratiques comme le calcul périodique des écarts et sous-écarts pour favoriser le suivi, l'évaluation et les mesures dites de corrections. Disposer d'un langage concret, d'un cadre contractuel et d'une discipline d'exécution pour que chaque utilisateur comprenne ce qui lui est demandé et ce que font les autres. S'appuyer sur les hommes de terrain (Les opérationnels du pétrole) et oeuvrer pour que le changement quotidien qu'il impulse évite les freins culturels négatifs et favorise le fonctionnement en réseau et en équipe.

ii. les obstacles a la mise en oeuvre du controle de gestion :

Le contrôleur de gestion se heurte fréquemment à :

La tentation de la direction générale de l'Entreprise pétrolière:

6. Conclusion Generale

La mise en place pratique d'un système de contrôle de gestion dans l'entreprise a été un véritable bouleversement des pratiques managériales. Fonction par définition hautement stratégique le CG lorsqu'il est correctement mis en place peut permettre à une entreprise de la chaîne, de mettre à niveau son management sans se ruiner, c'est ce que nous avons réalisé. Nous avons appliqué le Benchmarking interne, sectoriel, divisionnaire et enfin international en nouant des partenariats Win-Win.

La mise à niveau d'entreprises de la chaîne gazière qui ont connu durant près d'un demi-siècle un management de type centralisé est une lourde tâche. Toutes les fonctions de l'entreprise comme l'approvisionnement, la comptabilité analytique, la fonction marketing, la gestion des ressources humaines étaient défaillantes. (Earl, 1996). Dans ces cas, l'externalisation se traduit souvent par une (ré-)internalisation, ce qui n'est pas sans engendrer quelques difficultés.

7. Global Journal of

Toutefois, elle est considérée comme une marque de rationalité économique par ses partisans. Ainsi, la division du travail permet au commanditaire de focaliser ses moyens sur les activités qu'il juge stratégiques. De même, l'externalisation accroit la flexibilité du travail et donc par ce biais est utile pour faire face aux pointes d'activité. A ce titre, Veltz (2008) affirme : « contrôle, diffusion du risque, simplification sont les trois enjeux de l'externalisation ».

Au final, l'externalisation exige une réflexion qui vise à la comprendre dans ses multiples implications :implications sur la chaîne de valeur (tant de l'entreprise donneuse d'ordre que du prestataire) ;implications en termes de pratiques de coopération et implications quant au(x) Business Model(s) à mettre en place lorsque l'externalisation est envisagée. Aussi, faut-il appréhender les pratiques d'externalisation dans leurs dimensions stratégique, sociale, managériale, juridique et politique. Dès lors, il ressort que selon qu'il s'agisse d'une entreprise commanditaire ou preneur d'ordre, les enjeux et intérêts ne sont pas les mêmes. La bibliographie est classée par ordre alphabétique.

Le Contrôle De Gestion Relie A La Direction Financiere Et Comptable La mission du contrôleur de gestion n'est pas la comptabilité générale et ne coïncide pas avec la définition pour moi moderne du contrôle de gestion qui va au-delà des constats qui relèvent des statistiques dites d'entreprise. Une Position D'etat-Major au Niveau de la dg de L'entreprise Petroliere Avec Ses Divisions Le contrôle de gestion peut être situé et occuper une place de « staff » ou d'état-major disposant non pas d'une autorité hiérarchique mais d'une autorité de spécialité.Ainsi le CG peut avoir une vue d'ensemble des fonctions de l'entreprise cf. Organigramme ci dessous. Tableau 2 : Le Contrôle De Gestion Relie A La Direction Generale Mise En Place D'un Système De Management Intégré Dans La Chaîne Gazière XI. Le contrôleur de gestion intervient : Dans le processus de planification stratégique. Dans le processus de mobilisation et d'animation des acteurs. Dans la prise de décision s à long terme: choix d'investissements, partenariat. L'organisation de Service du Controle de Gestion dans L'entreprise Petroliere XII. Tableau 2.les Tâches du Contôlreur De gestion Tableau N°3.les Differentes tâches du contrôleur De Gestion Dans L ' entreprise GaziereLes Tableaux de Bord de Gestion n'ont rien avoir avec le tableau de bord dit de pilotage de la direction générale : ce sont des Tableaux ou documents de synthèse où sont rassemblés des indicateurs permettant d'évaluer les paramètres de mesure.Cf tableau ci-dessus.Le Reporting : est lié au système de fixation des objectifs. Le système de planification fixe des objectifs spécifiques à chaque manager pour une période de temps donné. Il a pour mission principale l'information de la hiérarchie sur l'état et l'évolution des unités décentralisées. Il permet de rendre compte des résultats des activités déléguées aux différents centres de responsabilité .Les prix de cession interne appliqués par l'entreprise de la chaîne gazière vont avoir des répercutions inimaginables sur la rentabilité financière de l'entreprise. (Voir supra).Je distingue personnellement trois méthodes applicables à la chaîne : Au coût de production, au prix négocié, au coût du marché. Ces prix vont s'appliquer : A l'exploration de nouveaux gisements d'huile et de gaz. A la production d'hydrocarbures. Au transport par canalisation(Gazoducs). Au raffinage ou liquéfaction du gaz . A la distribution de la chaîne pétrolière ou gazière.XIII. les differentes approches du ositionnement du controle de gestion dans l'organigram Approche Dite Classique Ou Traditionnelle De La Place Du Controle: — Figure 1. Tableau 1 :B

Figure 2.

	2013
	ear
	Y
Le caractère dynamique du contrôle de gestion
dans la chaîne pétrolière ou gazière va s'intéresser à
l'exploration, la production, le transport, le raffinage et
enfin la distribution ; il souligne les étapes suivantes : i. Fixation des objectifs de l'exploration, de la	( )
production, du transport par canalisation, du
raffinage et de la distribution.
ii. Planification budgets selon l'ordre budgétaire : Budget de la commerciale puis de la production, puis des appros et enfin des structures de soutien et enfin les charges discrétionnaires. iii. Mise en oeuvre du plan après budgétisation qui tient compte des remarques des structures opérationnelles. iv. Suivi périodique des réalisations en fonction du planning prévu	calcul des sous écarts permet d'affiner les performances d'une entreprise pour distinguer les variables exogènes des variables endogènes .En effet dans le secteur des hydrocarbures il arrive souvent comme c'est le cas pout Sonatrach ces dernières années que ce qui est présenté comme une amélioration de la performance de l'entreprise n'est en fait qu'une amélioration des résultats financiers qui est souvent due à l'augmentation du
v. Analyse des résultats non pas in fine mais	prix du baril alors que les quantités physiques en
périodiquement, surtout pas en fin de plan	gaz et pétrole exportées ont diminué.
E/VALEUR= (Pp) x (Qp-PrxQr).	Système de management de la qualité
vi. Prises d'actions correctives dans le calcul des	Total quality management
sous écarts la chaîne pétrolière.S/E.PRIX=Pr. X	Donc pour les plans futurs (N+1,??..N+n).Cette
(Q.s.-PsxQr) et S/E quantité=(Ps) x (QR-PsxQs).L	mise en place d'un système de management
e calcul des sous écarts permet de distinguer si	intégré va se heurter à de nombreux obstacles dont
	notamment des résistances de la part du personnel
	et de l'encadrement au refus du changement et des
	situations acquises. Il s'agit de passer du
	management centralisé autoritaire à un système

Note: Bplace dans ces entreprises d'un système de management plus moderne qui utilise les différents basé sur des centres de responsabilité, décentralisés et participatifs. Le contrôle a priori est? ? ?? les performances commerciales sont dues à une augmentation du prix des hydrocarbures (Variable exogène à l'entreprise) ou à une réelle augmentation de la production due à un effort de l'entreprise (Variable endogène).IV. Les Objectifs du Controle de GestionDans un Management Decentralise

Figure 3.

			entre fonctions hérité de l'ancien modèle de
			management centralisé et autoritaire. Nous avons
			mis en place ce système et l'amélioration des
			performances a été spectaculaire.
			V. La Fonction du Controle de Gestion
			La fonction du contrôle de gestion est mal
			connue dans beaucoup d'entreprises de la chaîne
			gazière alors que c'est la fonction stratégique par
			excellence surtout dans les pays qui sortent d'une
			économie dite planifiée en fait administrée. Cette
2013			fonction est essentielle aussi dans l'organigramme des petites entreprises car elle offre aux décideurs les moyens de comprendre la réalité, de s'y adapter et de
Y ear			se préparer au futur. Concrètement nous avons réussi à quel que soit le paradigme managérial retenu par lever ces appréhensions. Le contrôleur de gestion a cinq missions fondamentales
	Le contrôle de gestion est un plus	aux	VI. Le Systeme du Controle de Gestion l'entreprise algérienne:
entreprises auxquelles il apporte une meilleure compréhension :			a) Le contrôle de gestion apparaît comme un système de régulation des comportements positifs et a) Valoriser en quantité les différents plans de structures.
			b) Contrôler les plans d'action.
			c) Analyser les causes des écarts et sous écarts afin
			de situer les résponsabilités.
			d) Suivre périodiquement l'exequatur des plans pare
			?	les différentiels structures.
			?
( )			?
			?
			?
	Un positionnement préférable au niveau de la DG
?	la motivation des responsables à travers de l'entreprise qui lui donne plus de pouvoir de contrôle, mais avec le risque réel surtout en Algérie, un système de sanctions/récompenses de nature de dépendre du président directeur général(PDG). financière ou autre au lieu et place d'un salaire Nous avons préféré cette seconde méthode ou assimilé par le passé à une rente dans notre entreprise des hydrocarbures. variante.		?
?	Créer davantage de convergence de buts dans les organisations en éliminant les dysfonctionnements transversaux et verticaux (Voir la pyramide de Une Position Fonctionnelle Qui Prete a Confusion		?
	décision en supra). Rôle transversal unique du
	contrôleur de gestion avec le directeur de
	l'entreprise, il est en effet le seul à à avoir un droit
	de regard sur l'ensemble des structures de
	l'entreprise. Il va se poser d'après notre analyse sur
	le terrain un grave problème lié au cloisonnement

Note: négatifs des individus et des groupes dont les actions influencent la vie et les choix de l'organisation. C'est pour cela que nous avons mis en place dans l'entreprise une batterie d'indicateurs qualitatifs et quantitatifs. Il s'appuie sur : Des objectifs précis à atteindre sur la période après avoir évalué les conséquences des choix. Les ressources déjà mobilisées à travers un budget ou à mobiliser sur cette période : techniques, humaines, financières, ? Les performances visées à travers les ratios des Tableaux de bord, du Benchmarking ou résultant des actions lancées. Le contrôle de gestion appliqué à une entreprise de la chaîne pétrolière va ajuster : Les ressources aux objectifs en décomposant les objectifs en sous objectifs pour affecter les ressources y compris en proposant comme nous l'avons fait l'externalisation de certaines tâches comme le transport, la restauration, le nettoyage voire même le traitement informatique même si cette dernière nécessite des règles de confidentialité et de sécurité très strictes. décision d'externaliser ou non va dépendre d'un calcul coûts-qualité de la prestation. Les ressources aux performances en tentant de résoudre les problèmes de productivité de qualité. Les performances aux objectifs pour apprécier l'efficacité des actions.Global Journal of Management and BusinessResearch Volume XIII Issue VI Version I Y 2013 ear ( ) B VII. Les Outils du Controle de Gestion Selon Anthonny et Bouquin Le contrôle de gestion englobe de nombreux outils de gestion Des problèmes que l'entreprise ou nous avons mis en place ce système, rencontre ou qu'elle est susceptible de rencontrer en préparant les informations nécessaires à son pilotage et en évaluant les risques encourus. Des comportements des acteurs pour mieux les influencer par la mise en place d'un ensemble cohérent de règles de conduite et de normes afin de limiter les risques de non performance. La Place du Controle de Gestion dans L'organigramme de L'entreprise Petroliere a) Existe Deux Cas Possibles Qui Ce Sont Présentés À Nous : Une position fonctionnelle mais il sera placé sous la tutelle du Directeur Financier et Comptable, ce qui peut être limitatif de son champ d'action .Nous avons constaté une tendance du directeur financier à brider les prérogatives du contrôleur de gestion. e) Analyse des écarts et sous écarts entre prévisions et réalisations. Le Contrôleur de Gestion ne doit jamais se substituer à l'opérationnel; c'est un outil de conseil de vérification et de sanctions positives et négatives.

Figure 4.

	à sous estimer les objectifs afin de les atteindre	? La protection du patrimoine et la qualité de
	facilement et toucher les primes de rendement.		l'information soient garantis.
	? Les performances individuelles et celles d'une	? ? Les conditions pour la flexibilité et la réaction soient
	équipe de l'organisation.		réunies en permanence pour assurer la qualité
	? Les performances à un instant donné et son		maximale aux prestations fournies en interne
	évolution dans le temps.		comme en externe.
	Les Autres Formes De Controle	? De demander au contrôle de gestion de tout
	a) Les Controles A Posteriori		contrôler ce qui techniquement dans la chaîne
			pétrolière complexe est impossible.
		?	Des structures arbitraires de l'organisation en centre
2013 ear Y		de responsabilité dont les échanges : ? Reposent sur des relations bilatérales introduisant des marges de manoeuvre et des gaspillages. ? Rendent mal compte des transversalités et ignorent l'effet réseau. ? D'analyser réalisé pour le compte des dirigeants par un service audit interne spécifique qui ne
52		? Rendent impossible l'affectation d'une marge ou communiquent leurs informations qu'à leurs
			d'un dysfonctionnement sur une opération à dirigeants. Un auditeur les procédures de contrôle
			laquelle ont participé plusieurs entités. Un produit en place, leur application, leur adéquation aux
			de mauvaise qualité ne doit sûrement pas être objectifs.
		imputé à la fonction fabrication ? ? D'observer et écouter le personnel.
		Des conditions d'exercice insatisfaisantes, des ? De relever les incohérences et les faiblesses de la ? impératifs contradictoires : pratique.
		? Les objectifs ne sont pas clairement définis. ? De s'appuyer sur un questionnaire de contrôle ? L'activité ne se répète pas suffisamment pour interne.
	? b) Le Controle De Gestion Et Les Autres Formes De	capitaliser une expérience. ? De tester le mode d'application des procédures et ? Les prévisions et la mesure de ratios car de leur efficacité. nombreux ratios sont peu fiables. L'audit interne des états comptables et
( ) B	Controle Dans Le Cadre D'un Management Integre: avec d'autres mécanismes de régulation : Le contrôle de gestion coexiste et en interaction	? Il faut orienter les pratiques tout en laissant de l'autonomie aux acteurs. ? Il n'est pas aisé d'isoler le lieu et l'instant de la financiers est le plus fréquent. Mais il y a des audits qualité, sécurité etc.
	? ? Contrôle interne.		décision de définir la meilleure solution.*
	? Audit interne.	iii. les difficultes pour apprehender la performance de
	? Contrôle d'exécution.		l'organisation dans la chaine petroliere:
	? Audit opérationnel.		Le contrôle de gestion éprouve une grande
	L'audit vient du mot anglais « to audit » ce qui signifie : vérifier, contrôler et surveiller. Avec le temps, ce ?	difficulté à mettre en place les indicateurs qualitatifs et quantitatifs relatifs dans le temps et l'espace pertinents
	mot a pris le sens de diagnostic, de conseil et d'apport	pour compter la performance de la chaîne pétrolière
	de service divers aux organigrammes. Ainsi, l'audit	dans toutes ses dimensions.Mesurer la performance
	recouvre un champ très large d'activités. ? c) Le Controle D'audit Interne	intrinsèque impose une réflexion collective préalable pour définir ce qu'on entend par performance et conduit à :
		?	Pratiquer des comparaisons entre des périodes
	?		déterminées, dans le temps ou des concurrents dans l'espace (Benchmarking).Sonatrach a noué un
			partenariat avec l'entreprise étatique norvégienne
			Statoil, ce partenariat est très judicieux dans la
	? Les décisions prises pour assurer les meilleures ? performances à l'organisation soient correctement appliquées. ? Les comportements de tous ses membres soient conformes aux procédures formalisées ou aux principes admis, aux lois et réglementation en vigueur, et aillent bien dans le sens des objectifs stratégiques.	mesure ou un benchmark avec Total ou BP ou toute autre compagnie privée serait biaisé. Utiliser un ensemble stable d'indicateurs synthétiques de performance avec une pondération et des caractéristiques quantifiables. ? Il convient de ne pas confondre : ? Les performances apparentes et les performances ? réelles. En effet nous avons constaté une tendance

Figure 5. B

ii. Audit Interne L'audit interne contrôle le processus de contrôle interne, cXVI.
		2013
		ear
		Y
		Volume XIII Issue VI Version I
		( )
i. Le Controle Interne Le contrôle interne est un processus plus global	XVII.	Management and Business Research
mis en oeuvre et supervisé par la direction générale pour
conserver la maîtrise de l'organigramme. Il est ainsi
chargé de mettre en place toutes les sécurités
nécessaires à fin que :

Appendix A

La logique de l'honneur. Gestion des entreprises et traditions nationales, ; P Iribarne . 1989. Ed. Du Seuil; Paris.
Strategy and Structure. Chapters in the history of the industrial enterprise. A D Chandler . Stratégies et structures de l'entreprise, (Trad. Fr; Paris, Ed
) 1962. 1989. MIT Press. (d'organisation (Coll. Les classiques EO)
The visible hand, the managerial revolution in american industry, A D Chandler . 1977. 1989. Cambridge; Paris, Economica: Belknap Press of Harvard University Press. (Trad. fr : La main visible des managers, une analyse historique)
De la réforme 1996-1998 du dispositif de normalisation comptable. B Colasse , P Standish . Comptabilité -Contrôle -Audit 2010. 4 (2) p. 27.
Savoir pour agir, Surmonter les obstacles à l'apprentissage organisationnel, Paris, InterEditions. Trad. de Knowledge for action. A guide to overcoming barriers to organizational change, C Argyris . 1995. San Francisco: Jossey-Bass Inc.
Structures d'entreprise, analyse et gestion, Desreumaux . 1992. Paris, Vuibert.
Divisional performance. D Solomons . Measurement and control 1975. Irwin Inc.
L'analyse sociologique des organisations, E Friedberg . 1972. 1988. Paris; Paris, L'Harmattan. (Cahier de la Revue Pour, GREP (Edition revuet corrigée en)
, E Schein . Organizationnal culture and leadership 1985. Jossey-Bass Publications.
G Hofstede . Culture consequences : international differences in work related values, (London, Sage
) 1980.
Administration et processus de décision, H A Simon . 1983. Paris, Economica.
H Bouquin . Les fondements du contrôle de gestion, (Paris, PUF
) 1994.
H Bouquin . Le contrôle de gestion, (Paris, PUF
) 2001. (5e ed)
H Löning , Y Pesqueux . Le contrôle de gestion, (Paris, Dunod
) 1998.
H Mintzberg . Structure et Dynamiques des organisations, Montréal Organisations (ed.) (Paris
) 1982.
H Mintzberg . Power in and around organizations, (Englewood Cliffs, New York
) 1983. Prentice Hall.
Trad : Grandeur et décadence de la planification stratégique, H Mintzberg . 1994. New York; Paris, Dunod: The Free Press. (The Rise and Fall of Strategic Planning)
Trad : Safari en pays stratégie, H Mintzberg , B Ahlstrand , J Lampel . 1998. 1999. NewYork; Paris, éd. Village Mondial: The Free Press. (Strategy safari)
Rationality as process and as product of thought. H Simon . American Economic Review 1978. May. 68.
Stratégie et développement de l'entreprise, Hommes et Techniques, Paris. Trad. de Corporate Strategy, Mac Graw Hill, 1965. Réed. dans la collection « Les classiques EO » aux Editions d'Organisation, I Ansoff . 1968. 1989. Paris.
La création de valeur de l'entreprise, J Caby , G Hirigoyen . 1997. Paris, Economica.
Expectations management and beatable targets: How do analysts react to explicit earnings guidance?. J Cotter , A I Tunja , P D Wysiwyg . Contemporary Accounting Research 2006. 23 (3) p. .
J D Willson , J M Roehl-Anderson , S M Bragg . Controllership. The work of the managerial accountant, John Wily & Sons, 1995. (5e ed)
, J G March , H Simon . Organization. Trad fr. : Les organisations 1958.
Beyond Budgeting How Managers Can Break Free from the Annual Performance, J Hope , R Fraser . 2003. Harvard Business School Press.
Approche systémique des organisations, J Mélèse . 1990. Paris, Hommes et Techniques.
Organizations in action, J Thompson . 1967. New York, McGraw Hill.
J Woodward . Industrial organizations : theory and practice, (London
) 1965. Oxford University Press.
, M Crozier , F Friedberg , ; L'acteur , Le Système . 1977. Paris, Ed. du Seuil.
Markets and Hierarchies, O E Williamson . 1975. New York: The Free Press.
The Economic Institution of Capitalism, O E Williamson . 1975. New York: The Free Press.
Ouvrages généraux,
Organization and Environnement. P Lawrence , J W Et Lorsch . Adapter les Structures de l'Entreprise, (Boston; Trad; Paris
) 1967. Harvard University Press.
P Lorino . Le contrôle de gestion stratégique, (Paris, Dunod-Entreprise
) 1991.
Méthodes et pratiques de la performance, P Lorino . 2001. (Le pilotage par les processus et les compétences, Paris, Editions d'Organisation, Deuxième édition)
Leading for purpose. The new corporate reality, R Ellsworth . 2002. Stanford University Press.
R E Miles , C C Snow . Organizationnal strategy, structure and process, (New York, Mac Graw Hill
) 1978.
R M Cyert , J G March . A behavorial theory of the firm, (Englewood Cliffs, N.J.
) 1963. Prentice-Hall.
Planning and Control Systems, A Framework for Analysis, R N Anthony . 1965. Boston, Division of Research, Harvard Business Scool.
The management Control Function. R N Anthony . Trad. fr. : La fonction Contrôle de Gestion 1988. Harvard Business School Press.
R Sainsaulieu . Presses de la Fondation Nationale des Sciences Politiques et Dalloz, (Paris
) 1977. (L'identité au travail)
Levers of control : How managers use innovative control systems to drive strategic renewal, R Simons . 1995. Boston Massachussetts: Harvard Business School Press.
Relevance Lost; The rise and fall of management accounting, R S Kaplan , H T Johnson . 1987. Boston: Harvard Business School Press.
Les Editions d'Organisation, traduction de 'The Balanced Scorecard. R S Kaplan , D P Norton . Le Tableau de Bord Prospectif, 1997. 1996. HBS Press.
T S Kuhn . La Structure des Révolutions Scientifiques, (Paris, Flammarion
) 1983.
W G ; Ouchi , Z Theory , Addison Reading , Trad Wesley , Fr . Etablissement des prix de revient, (Paris, InterEditions; Paris, CEGOS 41; Paris , Delmas
) 1981. 1981. 1927. 1936. 3 p. . (Organisation à la française)

Table of contents

Appendix A